😍 Спробуй Новий Trustee Plus на дотик - твій криптогаманець і платіжна картка тут 👉
Ігор Вишневський Гаряченьке
13 березня 2025, 09:00
2025-03-13
«З реєстрами, особливо базовими — купа проблем. Ми банально не маємо одного місця, де зберігається інформація про всіх людей в країні». CEO Strimco Роман Ланський — про «кухню» українського govtech
Co-founder компанії Strimco Роман Ланський — один із найпублічніших персонажів українського govtech. Одним із перших його відомих проєктів стала IT-складова реформи екстреної медичної допомоги, яка почала впроваджуватися ще за каденції Уляни Супрун. Зараз фахівці Strimco залучені до низки проєктів, що напряму пов’язані з війною та її наслідками. Зокрема, вони працюють над розширенням функціоналу додатків «Резерв+» та «Армія+», а також Міжнародним реєстром збитків, завданих агресією рф проти України.
dev.ua поговорив із Ланським про «правила гри» в українському govtech, донорське фінансування і його відсутність — зокрема, у контексті USAID. Також — про співпрацю з Міноборони та іншими міністерствами, застарілі ІТ-стандарти, від яких все ще ніяк не можуть відмовитися, і про те, як вигравати тендери без «політичних прогинань». Окрім того, сo-founder Strimco поділився з нами своїм невеликим топом найбільших успіхів та невдач цифровізації й оцінками, хто драйвить цей процес в уряді, окрім Мінцифри.
Co-founder компанії Strimco Роман Ланський — один із найпублічніших персонажів українського govtech. Одним із перших його відомих проєктів стала IT-складова реформи екстреної медичної допомоги, яка почала впроваджуватися ще за каденції Уляни Супрун. Зараз фахівці Strimco залучені до низки проєктів, що напряму пов’язані з війною та її наслідками. Зокрема, вони працюють над розширенням функціоналу додатків «Резерв+» та «Армія+», а також Міжнародним реєстром збитків, завданих агресією рф проти України.
dev.ua поговорив із Ланським про «правила гри» в українському govtech, донорське фінансування і його відсутність — зокрема, у контексті USAID. Також — про співпрацю з Міноборони та іншими міністерствами, застарілі ІТ-стандарти, від яких все ще ніяк не можуть відмовитися, і про те, як вигравати тендери без «політичних прогинань». Окрім того, сo-founder Strimco поділився з нами своїм невеликим топом найбільших успіхів та невдач цифровізації й оцінками, хто драйвить цей процес в уряді, окрім Мінцифри.
Про похід у govtech і поточні проєкти
Романе, давайте з самого початку — як ви прийшли в govtech і закріпилися в цьому домені як команда?
Як команда ми зібралися ще навколо митної реформи, коли Макс Нефьодов зайшов на керівника Митниці. Ми продовжували працювати там ще рік-півтора і після нього — це був своєрідний IT-офіс при Митниці.
Станом на 2020-21 роки у нас було близько 15 людей в команді управління проєктами: РМ та ВА, і це була дуже велика, як на ті часи, команда для govtech. Рідко яке відомство мало команди такого розміру. Зрозуміло, окрім Мінцифри. Але не будь-яке інше міністерство.
Коли було зрозуміло, що повноцінна реформа митниці остаточно заблокована — ми вирішили, що треба цю команду зберегти, недивлячись наш вихід із проєкту. На той момент якраз була зміна політичного керівництва МОЗ із великим запитом на ІТ-команду. Тож нам вдалося «перепаркувати» туди усіх людей завдяки нашій експертизі та моїй хорошій репутації у донорів, оскільки я працював у МОЗ ще перед Митницею за часів Уляни Супрун, тож мав конекшн і можливість швидко знайти необхідне фінансування на таку велику команду.
Але вже на той момент ми почали розуміти — коли є 15 людей, то знайти всередині якогось одного держоргану достатню кількість роботи для такої IT-команди не так вже й просто. Також до нас зверталося багато інших міністерств із різними запитами по ІТ-проєктам. Тож зʼявилась ідея перебудовуватися в IT-компанію.
З командою Strimco
Нашою сильною стороною було те, що ми мали багато досвіду роботи як на стороні донорів, так і всередині держорганів, розуміючи їх потреби, процеси та можливості. Цього зазвичай не вистачає багатьом командам, які працюють в традиційних секторах ІТ-бізнесу та хочуть спробувати себе в govtech. Вони погано розуміють, як працюють закупівлі, нормативка, SDLC цих проєктів та як бюрократи й донори ухвалюють рішення на різних кроках, які є ризики. Маючи ці знання сфери й хорошу репутацію в спільноті, нам було відносно легко почати.
Можете конкретизувати основні проєкти, у яких зараз працюєте?
Наш типовий проєкт, це по суті, підсилення замовника в продуктовому менеджменті та бізнес-аналізі. Якщо спростити, зазвичай ми закриваємо запит, де є політичний замовник, який каже: «Я хочу, наприклад, створити цифрову послугу, яка закриє певну проблему. Але у мене не вистачає команди це зробити. Прийдіть, придумайте, як це буде працювати та допоможіть створити».
Спробую поділити наші проєкти по доменам. В обороні наша робота — навколо «Резерву+» та «Армії+», а також е-ВЛК. Оборона зараз один з найбільших — ну і просто найпомітніший комунікаційно домен, де ми задіяні.
Проте, також маємо великий домен по освіті. Ми працюємо з AIKOM, з системами дошкілля-позашкілля. Це, грубо кажучи, центральна база даних по всьому, що відбувається в освіті.
Дуже великий трек у нас із репарацій. Тут важко сказати, хто конкретно замовник з точки зору українських стейкхолдерів. Бо це, перш за все, Міжнародний реєстр, який створюється на запит RD4U. Це структура, створена Радою Європи для України. Вони ключовий замовник, а в Україні наші контрагенти одночасно Мін’юст та Мінцифра.
Також у нас великий трек з агро. Він зараз трошки, назвемо це політкоректно, «трансформується» через те, що відбувся USAIDопад. Приміром, працювали над великим проєктом «єРиба». Це величезна система, яка оцифровує рибне господарство і зменшує втрати держави через браконʼєрство та ухиляння від сплати зборів, піднімає доходи від продажу квот на вилов тощо. Також по агро працюємо над «єКоноплями», проєкті, який стосується промислових конопель.
Історично в нас був домен по медицині, оскільки в країні мало команд із нашим рівнем експертизи в eHealth, але наразі ми від нього повністю відійшли. По-перше, тому що не хотіли, щоб хтось трактував це, наче ми отримували проєкти у цій сфері, бо раніше там працювали, і вигадував якісь байки про недоброчесність на базі цього. А, по-друге, прикро спостерігати, як не запускаються важливі системи, з якими працюєш. Бо для нас має велике значення не просто отримати гроші за контрактом.
Наш бенчмарк — це запущена система. І МОЗ у цьому плані — наш найгірший нічний жах, бо з тих проєктів, які ми там робили як приватна команда, більшість не запустилася.
Особливий біль — «єКров», значимість якої важко переоцінити в умовах війни. Вона лежить «у шухляді» вже півтора року. Боляче бачити, як твоя робота виявилась змарнованою.
А чому, які причини? Якийсь політичний опір, чи нема грошей, щоб щось доробити й впровадити?
МОЗівська ІТ-команда — у стані системної неспроможності, і, що гірше, це майже не намагаються змінити. Коли міністр Ляшко починав роботу, навколо МОЗу сформувалися сильні ІТ-команди, зокрема й наша. Але поступово більшість фахових людей пішли, і зараз там майже не залишилося кадрів, здатних будувати та запускати реальні цифрові продукти.
«єКров» — одна з найкраще підготовлених до запуску систем, яку ми коли-небудь створювали. Але вона досі не запущена. Причина? Постійне бажання «додати ще трохи функціоналу».
І замість того, щоб вчасно випустити MVP та поступово нарощувати можливості системи, процес затягнувся настільки, що перші заплановані функції вже втратили актуальність через зміни в нормативно-правовій базі.
Цифровізація масштабних галузей не працює за принципом одномоментної досконалості. Неможливо одразу створити ідеальну систему, що охоплює всі процеси — реформа має бути покроковою, з релізами життєздатних версій і поступовим удосконаленням.
Але головний виклик тут — відсутність локального лідерства. Немає сильного продакт-менеджера, який міг би не просто вести процес, а й відсікати зайве, чітко фокусуватися на пріоритетах та штовхати зміни вперед.
Наскільки взагалі типова ця ситуація для govtech? Коли, умовно, ви пашете рік чи більше, вже маєте результат, але на виході це не «злітає» через політичні причини чи саботаж?
Одна з найважчих речей у нашій роботі — витратити рік часу, вкласти купу ресурсів і зусиль, а потім побачити, що проєкт так і не злетів.
Роман Ланський під час виступу на Gov Tech Nights
Ми постійно рахуємо конверсію запусків, і в govtech наш показник — понад 80%. Це нереально круто для цієї сфери, де проєкти часто тонуть ще на етапі концепцій.
Але це не випадковість. Ми вже давно вибудували методику бенчмаркінгу, щоб ще на старті розуміти, з ким варто працювати, а з ким — ні. У нас є перевірка потенційних замовників: наскільки у них реальні шанси довести проєкт до запуску, чи є в них лідерство та готовність просувати зміни. І, звісно, є фільтр на доброчесність — бо з мутними тіпами у довгострокових реформах робити нічого.
Але навіть із цим близько 20% проєктів не доходять до релізу. А коли ми ще працювали всередині державних структур, а не як незалежна компанія, то цей показник був майже 50%.
Без сильного ownership’у та середньої ланки, яка реально штовхає зміни, проєкти просто грузнуть і губляться. На жаль, у govtech це класика жанру. Але ми працюємо так, щоб таких історій ставало менше.
Ви самі згадали, що одним з основних проєктів Strimco наразі є Реєстр збитків. Як справи з ним?
Цей проєкт величезний, там більш як 40 типів збитків. Від того, що стосується особисто людини — майно, життя, здоров’я, загибель когось з родичів — до втрат бізнесу і держави. При чому бізнес буває маленький, а буває «Азовсталь». Так само є безліч збитків для держави — наприклад, екологічні, або ж втрачені чи зруйновані культурні цінності.
Ключовим нашим стейкхолдером тут є Мінцифра, оскільки всі заяви подаються зараз з порталу «Дія».
Є амбіція за 2025 рік запустити всі категорії. Зараз працюють лише три: пошкодження/знищення нерухомого майна, смерть і зникнення безвісти близького члена сім’ї. Але план — покрити весь спектр. Я б сказав, що це оптимістично-реалістична амбіція.
Головний ризик — фінансування. Проєкт сильно залежав від USAID, і це створює високий шанс, що в заплановані строки ми не вкладемося. Зараз відбувається переформатування фінансування, адже це проєкт великої політичної значущості.
До того ж це унікальна послуга. Вперше українець може подати заяву в міжнародну структуру через «Дію». Такого ще не було. Це не просто цифровізація — це зміна самого підходу до державних сервісів.
Ви часто озвучуєте доволі категоричні оцінки ситуації чи дій окремих посадових осіб. Це не заважає бізнесу в govtech? Адже чиновники й політики легко ображаються…
По-бізнесовому такі оцінки давати неправильно. Але у нас досі живе «дух активістів», які не можуть пройти повз неспроможність у надважливих питаннях чи ще гірше — мутних під*расів. Так, це створює нам проблеми. Логічно було б мовчати та просто працювати, особливо якщо в продовжені нашої роботи зацікавлені. Але, на жаль для бізнесу і на щастя для нашої культури, ми так не робимо.
Водночас не хочемо перетворюватися на «різких» хлопців і дівчат, які політично неконструктивні. Тому використовуємо це лише тоді, коли інших варіантів не бачимо, а питання критичне. Чесність — це важливо, але важливо й те, як саме її застосовувати.
Про гранти USAID: «Майже половина бюджету на „цифру“ зрізалася»
Під час попередніх відповідей кілька разів прозвучало слова «донор» і USAID. Наскільки припинення фінансування від USAID вплинуло конкретно на вас?
На нас вплинуло не критично, бо у нас портфель проєктів USAID був десь 20%. Втрату кількох проєктів можна пережити.
Нам пощастило, що ми про це думали наперед і диверсифікувалися. У нас немає залежності від одного контрагента чи від одного донора. Ми в цьому плані «розкладали яйця по різних корзинах». Але є компанії, які сильно постраждали від цього.
Під час інтерв’ю з dev.ua в офісі Strimco
Тут важливий момент: донорське фінансування — це те фінансування, яке, перш за все, виділяється на розробку чогось нового. Тобто між урядом і донорами був такий собі «пакт про розподілення напрямків» — донори роблять щось нове і передають державі, а держава сама це саппортить далі. Тому, якщо подивитися, на що, в основному, в govtech виділяє кошти держава — це адміністрування систем, але дуже рідко — створення нових.
Тобто, якщо мова йде про розробку — то державні гроші від всієї палітри govtech — це 10–20%, а донори — це, грубо кажучи, 80–90% всього, що було. Важко сказати, скільки відсотків донорської допомоги фінансував конкретно USAID, але за моїми оцінками, це 40–45%.
Найбільший удар — по проєктних командах на донорських коштах. Вони фактично працювали як частина міністерств, але без права підпису. Через скорочення фінансування частина просто саморозпустилася.
Наприклад, проєкт DTA («Підтримка цифрової трансформації») тільки-но стартував й мав бюджет на п’ять років у $150 млн, що для українського govtech — астрономічні гроші. Також в USAID був кібербезпековий проєкт ще більшим бюджетом.
Але от, наприклад, по обороні USAID ніколи не фінансував проєкти, бо у нього є політики, які це забороняють. Тому оборонна сфера не відчула цю кризу. З іншого боку, аграрний домен, який значною мірою живе на ресурси якраз USAID, постраждав більше, IT-проєкти зупиняються.
А чи можливий певний ефект доміно, нехай і відкладений, що Європа теж із часом зменшить грантове фінансування для України?
Насправді у держави вистачало «грошиків» і самій це робити, але кошти замість цього виділялися на історії «підозрілої мутності». Умовно, в Пенсійному фонді одна компанія років 20 сидить на фінансуванні, яке обслуговує системи фонду та ще й мала мінімум до повномасштабки спільні права власності на систему. Якщо глянути їхні бюджети на Prozorro, то за останні чотири роки тільки на цю компанію «спустили» майже пів мільярда гривень, тобто солідні гроші навіть за донорським стандартом. І таких історій багато.
Державі заважають не тільки проблеми з фінансуванням, а й застарілі процеси. Довгі процедури, архаїчні IT-стандарти, фактично совкові ГОСТи — усе це гальмує розвиток govtech не менше, ніж брак коштів.
Але якщо реформувати підхід до використання державних ресурсів, govtech зможе існувати і без грантів, хоча й не у таких масштабах.
Щодо фінансування від європейців — воно навряд чи зупиниться. До того ж Японія продовжує вкладати значні кошти, і цей потік теж не виглядає загрозливим. Щобільше, скоріш за все, воно може навпаки вирости, щоб трошки замінити фінансування США. Це ж споконвічне питання — нащо донори дають гроші? Це насамперед політичне питання, а не благодійність. Європейські країни зацікавлені у впливі на розвиток України, і у сфері цифровізації цей вплив особливо помітний. Фінансування цифрових реформ — це частина ширшої стратегії інтеграції України до європейського простору. ЄС має очевидний інтерес у тому, щоб наша країна залишалася на цьому курсі та була тісно пов’язана з європейськими політичними й економічними процесами. Зараз виглядає, що з політичної точки зору Європа не збирається від України якось відмежовуватися. Навпаки — виглядає, що вони починають усвідомлювати, що їм потрібно жити без Штатів.
Насправді для них це копійки. Бо якщо подивитися на європейські бюджети з govtech, ми на фоні них — як дитяча пісочниця. А там — пісочний кар'єр, який копають серйозні трактори.
«Govtech — це Agile, який випхали крізь Waterfall і сказали, що так і треба»
Ви ще згадали про доволі застарілі норми й стандарти в державному ІТ. Намагаєтеся пушити зміни на рівні законодавства чи підзаконки через IT-спілки, Кабмін чи якихось притомних депутатів?
Це одна з причин, чому ми створили GovTech Альянс. Ми об’єднали ключові адекватні компанії в govtech, які могли б пробувати вплинути на це питання. Але процес йде важко. Основна проблема — стандарти заради стандартизації. Замість того, щоб розглядати їх як інструмент для ефективної роботи, вони скоріше опис бюрократичного ритуалу, який не має реальної мети.
До Мінцифри часто приходять із запитом — друзі, ну це ж радянський ГОСТ, ну що це таке? І у них є навіть окрема організаційна гілка, яка зараз працює над оновленням цих стандартів і нещодавно опублікувала деякі зміни. Вони позитивні, але для мене це усе ще «полегшений ГОСТ».
Вони все одно орієнтуються на ту ж саму бюрократичну традицію, але урізають геть абсурдні речі. Будь-яка стандартизація і бюрократія має відповідати на якісь питання — щоби що? Радянські стандарти були зосереджені на пошуку відповідальних за помилки та їхньому покаранні. А яке бачення закладене у поточну ітерацію — не зрозуміло.
Щобільше, коли ти дивишся на радянські стандарти, то вони ж розроблені всі під вотерфол, що природно. Бо якщо ти робиш софт для атомного реактора чи для гаубиці, тобі потрібно це робити тільки по вотерфолу, поетапно. Але ж коли ти робиш «Дію», «Резерв+» чи «Мрію», то тобі треба трошки гнучкіші підходи, ніж у вотерфолі. Ми якось говорили з одним дуже толковим CDTO, і він влучно порівняв ситуацію: «Govtech — це Agile, який випхали крізь Waterfall і сказали, що так і треба».
Але коли ти пропонуєш: «Може, просто скасуємо ці стандарти», ця ідея для більшості здається надто радикальною. Усі одразу реагують: «Як же так, був стандарт, а тепер його нема — так не можна».
Стандартизація заради самої стандартизації — це окремий культ, і в govtech він міцно тримається.
А як, власне, виглядає отримання IT-замовлення від держави? Це завжди тендер чи не завжди? Як його виграти, наскільки жорстка конкуренція?
Я б поділив це на різні кошики, і основний з них — тендерний. Коли я сам був замовником, процес виглядав так: спочатку ринковий скринінг. Я аналізував, хто реально може закрити мій запит, і спілкувався з ними: «Ось такий проєкт, ось такі фахівці потрібні. Вам цікаво?» Якщо компанія зацікавлена, я давав свій естімейт і просив зробити орієнтовну оцінку вартості. По суті, це давало змогу звести очікування ринку з реальністю і зацікавити податись на тендер. Бо govtech — це не приваблива сфера для бізнесу. Тендери, ризики з правоохоронними органами, політика. Тому без активної роботи із зацікавлення команд на старті в ці процеси просто ніхто не заходить.
Насправді на govtech-ринку небагато гравців. Я б сказав, що сервісних компаній плюс-мінус штук 15. Але серед них є і такі, що історично працюють з одним невеличким доменом і все. А є такі, що з багатьма. Компаній типу Strimco, сфокусованих виключно на Govtech, до 10, дуже мало. І, відповідно, якщо ти як замовник і хочеш отримати результат, то шукаєш якихось репутаційних людей на цьому ринку.
Ти насправді обмежуєшся конкуренцією з 10, ну, може, з 15 компаніями. Але якщо ти не зробиш ринковий скринінг, до тебе ніхто не прийде. Бо дуже багато тендерів, на які ніхто не приходить взагалі. Немає конкуренції з десятків компаній, які борються за кожен цент. Скоріше тобі, як замовнику, треба умовити нормальну компанію податись до тебе на тендер.
Це реалії тендерної системи, так вона працює. Бувають і прямі закупівлі, але дуже рідко. Бо це публічні гроші, навіть якщо вони донорські. І тому донори так само мають звітуватися, чому вони обрали цю компанію, а не іншу. Їхні аудитори їх жахнуть за те, що вони гіпотетично могли мати якісь корупційний ризик. Compliance донорів зазвичай навіть жорсткіший, ніж державний, але самі процедури легші бюрократично та коротші. Тому з донорами простіше працювати у плані тендерної історії.
Про співпрацю з Міноборони: «Навіть за такого темпу, як зараз, на це треба щонайменше три-чотири роки»
А скажіть, як виглядає ваша співпраця з Міноборони щодо реформи електронного ВЛК та інших речей? Там є своя IT-команда, яка її спроможність? Як розподілені обов’язки?
ІТ-команда Міноборони станом на зараз, напевно, одна з найспроможніших в govtech, вона точно в топ-3. Але у них є багато своїх особливостей.
В основному вони пов’язані з тим, що на них чиниться величезний політичний тиск. Це природно — важко чекати іншого, коли це Міністерство оборони в умовах війни. Але водночас це створює багато управлінського хаосу, бо до них можуть прийти задачі напряму від ключових осіб країни — зробити щось терміново. І це не можна ігнорувати.
Там є CDTO Катерина Черногоренко, є її директорат, є внутрішній ІТ-офіс. Водночас у них є ще своєрідна друга ланка — військові частини, які займаються IT. Хоча вони, в основному, не підпорядковані напряму міністерству, а більше працюють на ЗСУ, та все ж віддають певний ресурс.
Фото з ФБ Романа Ланського. З Катериною Черногоренко та Альоною Жужею
Поясню на прикладі «Армії+». Політичне замовлення з «Армії+» — це, грубо кажучи, або ідея Катерини, або президент, прем'єр чи міністр щось сказав, а вона виступила провідником політичної волі. Її директорат, в основному, займається легалізацією і впровадженням цих речей. IT-команда є таким собі продакт-оунером цієї історії. Ми ж в цій ролі виступаємо як продакт-менеджерська команда.
До нас приходять із запитом: «Потрібен такий-то рапорт». Далі збирається брейншторм, починається довгий процес концептуалізації, і ми зазвичай уже залучені на цьому етапі. Коли є хоча б сторінка концепту — що це буде і як працюватиме — починається наша основна робота.
Ми перетворюємо верхньорівневі політичні вимоги на детальний проєкт. Визначаємо, як виглядатиме весь процес, які будуть елементи інтерфейсу, як усе працюватиме на рівні бази.
А далі — супровід розробки. Наша задача — зробити так, щоб від концепту до рішення, що працює, все пройшло максимально ефективно.
Яка ваша думка — чому, попри наявність бачення і якісних команд — величезна кількість процесів у тих же ТЦК лишаються на рівні початку повномасштабки? Попри наявність електронної черги як інструменту, коли ти сам туди приїздиш, ти все одно завжди стоїш в реальній кілометровій черзі.
Тут немає жодної загадки. Якщо певна система будувалася десятиліттями, навіть за найпрофесійнішої команди ти її не перетвориш на щось путнє за пів року, рік чи навіть два. Навіть за такого темпу, як зараз, на це треба роки три-чотири мінімум, а може і більше.
Люди часто не уявляють масштабу процесів, бо вони у своєму житті і у своїй потребі мають стосунок до, грубо кажучи, однієї функції, а у цій системі їх ще 199. Саме тому навіть ідеальна цифровізація будь-якої сфери у нормальному темпі займає 5–10 років. Це не тому, що хтось «гальмує», а тому що змінюється вся екосистема, а не просто додається зручна кнопка.
Успіхи й факапи Govtech. «Ненормально, коли приватний вендор керує політикою держоргану в «цифрі“»
Крім Мінцифри, бо цифровізація — їхня професійна приналежність — хто ще є драйверами цифровізації в українському уряді?
Про Міноборони я вже сказав. Я б ще виділив Міносвіти в цьому плані. Тут складний водорозділ щодо Міносвіти, бо є «Мрія», яка насправді більше проєкт Міцифри, ніж Міносвіти. Але є й AIKOM, який вони розбудовують — він теж дуже непогано рухається.
Також я б виділяв Мінагро, бо у них дуже велика кількість всього напрацьовується. Хоч не так багато у нього було проєктів, але гарно рухався Мінкульт. Зараз оновлюються команди Мінвету та Мінсоцу, сподіваюсь, вони будуть значно активніше рухатись, адже ці сфери для мене персонально другі по критичності під час війни, та будуть першими після. А в них дуже багато проблем.
Назвіть свій топ-3 успіхів українського govtech. За весь час, коли взагалі стало прийняти говорити про цифровізацію…
Напевно, найкрутіша штука, яка коли-небудь відбулася в govtech — це те, що Мінцифра зробила мережу CDTO (заступників керівників держорганів по цифрі). Цей успіх виглядає неочевидним, але я працював у govtech ще до створення Мінцифри. І тоді було дуже важко пояснити, чого взагалі те IT комусь треба в державних структурах, а сфер, де «цифра» взагалі розвивалася, було дуже мало. Мережа CDTO — це певна павутинка, яка змогла це сильно перебороти й зв’язати в одне ціле.
Друга перемога — це «Дія» саме як застосунок, а не як портал. Це сильне переосмислення того, як держава може з тобою комунікувати. Якщо навіть журналісти Time це відзначили — це вже очевидна історія. Це наче очевидно, але не можна її не назвати як перемогу.
Що третє? З одного боку, дуже подобається, як несеться оборонка. Але для мене це скоріше трошки про обіцянку, ніж про вже доконану реформу. Уявімо собі — завтра міняють команду і кажуть: «Усе, реформи зупиняємо, бо армії потрібен тільки папір». Тому я ще не можу сказати, що цифровізація армії — це доконаний факт. Але він точно один із топів цієї історії.
Фото з ФБ Романа Ланського
В Україні є багато класних govtech-проєктів. Всі знають ProZorro та ProZorro.Продажі, є потужні закупівельні ініціативи від МЗУ та ДОТ, реформа екстреної медичної допомоги, яку я робив. Вона не була гучною — наш бюджет за півтора року становив $150 000, що за сьогоднішніми мірками govtech — майже нічого. Але результат — оптимізація доїзду швидких на 40% у містах. І це без перебільшення врятовані до 10 000 життів на рік. Таких проєктів мінімум десятки, їх важко перелічити. «єМалятко», «Дія.Карта», проєкти фарбованих коштів, «Шлюб онлайн» і ще багато-багато. Але ще важче вибрати топ-3 — бо кожен із них робить свою критично важливу зміну.
Тому хочу виділити ще системноутворюючу річ — CDTO Campus. Govtech гостро не вистачає цифрових лідерів — і на політичному рівні, і в державному менеджменті. Можна мати гроші, можна мати сильні ІТ-команди в приватному секторі, але якщо державна структура не здатна це переварити, цифровізація буксуватиме.
CDTO Campus для мене це ініціатива, яка може закрити один із ключових боттлнеків govtech і дати поштовх до нового стрибка.
Бо зараз ми вже добре розігналися, але відчувається, що вийшли на певне плато.
Так, а що з факапів? Бо все буде нетипово позитивно без цієї відповіді…
Можна згадати багато точкових провалених проєктів, упущених шансів та людей не на своїх місцях, які наробили шкоди, але важливо сфокусуватися на системних та грунтовних проблемах, тож виділю теж три.
Перший глобальний факап — стан реєстрів. З реєстрами — купа проблем, особливо з базовими. Ми банально не маємо одного місця, де зберігається інформація про всіх людей у країні.
Десь у 70% людей — це ті, хто мають біометрику — є УНЗР (наш варіант Citizen ID). Але якщо людина не має біометрики, то його у неї, по суті, немає.
Коли ти пробуєш задизайнити будь-які послуги для громадян, то це завжди страшенний вінегрет з ідентифікацією. От починаємо шукати — чи є ця людина є в УНЗР, чи можна знайти її через ЄДРПОУ? А якщо це нерезидент, а людина з тимчасовою посвідкою на проживання? З адресами та ж сама історія.
У нас уже є на ці випадки своя стандартизована гілка цих корнеркейсів. Якщо ні — тоді дивимося сюди, а якщо знову ні — тоді дивимося туди. А якщо це не зовсім громадянин, то йти сюди. Якщо ж це дитина, народжена в шлюбі між українцем/українкою та іноземцем/іноземкою, то просто ховайся в жито.
Це, напевно, глобальний факап, бо на такому фундаменті дуже важко будувати якісні послуги, а ресурси витрачаються в рази більше, ніж мали б. Але реєстри завжди в тіні. На них замало фокусу та ресурсів, бо їхню реформу складно «продати» як політичний успіх.
Легко показати, що ти запустив нову зручну послугу — ось, наприклад, у додатку відстрочка оцифрувалася, виглядає офігенно! Але те, що ця цифровізація покриває лише 50% людей, бо інших просто немає в реєстрах — це вже нюанси, які не потраплять у презентацію.
Якщо ж із політичною помпою оголосити, що реєстр Пенсійного фонду нарешті в порядку, реакція буде проста: «Молодець, працюй далі». Тому реєстри — це завжди питання політичних бенефітів. І поки їхній стан не стане політичною проблемою, вони й далі залишатимуться в тіні.
От, наприклад, Мінцифра зробила сертифікат неодруженого, витративши на цей проєкт багато ресурсу. Навіть певні архітектурні зміни в «Дії» довелось робити. Але водночас це дає дуже сильний політичний бенефіт, тому що це впізнаваність. З огляду на те, що Мінцифра — єдине відомство, яке реально змогло отримати політичні ресурси для своїх ініціатив, їх важко звинуватити в тому, що вони щось роблять неправильно. Вони знайшли баланс між тим, що потрібно для політичних цілей, щоб отримати ресурси, і тим, що справді важливо. Але, чесно кажучи, мені як технократу дуже хочеться, щоб ми займалися виключно прагматичними речами, без усієї цієї політичної гри. Проте це утопічна фантазія зі світу рожевих поні — реальність така, що без політичних карт і компромісів великі проєкти просто не відбудуться.
Другий глобальний факап — vendor lock-in (монополія постачальника). Це хронічна хвороба govtech, яка блокує розвиток і робить державу заручником приватних компаній. Відомі приклади: Пенсійний фонд, Мінсоц, Мін’юст, та навіть у МОЗі, хоч і в м’якшій формі. Ненормально, коли вендор по суті керує цифровою політикою державного органу. Ти приходиш і кажеш: «Будемо робити цей проєкт». А тобі відповідають: «Не будемо. Будемо робити інший. А якщо не хочеш, то ми просто перестанемо підтримувати вашу систему, і вона ляже. До побачення». Ставлять тобі будь-які ціни та умови. І ось ти стоїш перед вибором — змиритися чи переписувати систему. Але прийти в уряд і сказати: «Мені треба кілька мільйонів доларів та три роки, щоб просто вийти з-під монополії попереднього вендора» — майже нереально. Тебе звільнять, бо ти не приносиш результатів та займаєшся електорально незрозуміло чим.
Vendor lock — це гиря на нозі. І що більше функціоналу ти додаєш, то важчою вона стає. А далі — ще гірше. Деякі державні системи юридично навіть не належать державі. До більшості не існує нормальної документації. Якщо компанія-вендор завтра збанкрутує чи зникне — отримаємо проблему національного масштабу, бо деякі системи впадуть і не піднімуться.
Ну і третій глобальний факап нашого сектору — це внутрішня неспроможність, яка базується, перш за все, на простій людській штуці — зарплатах. Плюс пожиттєве ПЕПство (Реєстр національних публічних діячів) — це останній цвях у домовину привабливості публічної служби. Банківські перевірки, фінмоніторинг, ризик випадково встрягнути в якусь історію через один підпис, нескінченні декларації — усе це створює реальність, у якій справді професійні люди йдуть у держсектор тільки з альтруїстичних міркувань, відчуття обовʼязку та ентузіазму. Але неможливо на такій мотивації збудувати працюючий механізм такого масштабу.
Як результат, маємо 15–25% ефективних і професійних держслужбовців. Ще 55–60% — це просто бюрократи, які більше ніде не можуть працювати, бо для бізнесу недостатньо кваліфіковані, але щось мінімально корисне роблять, щоб їх не звільнили. А 15–30% — це мутні схеми й люди, чию доброчесність можна ставити під питання.
Виходить, щоб оці дві категорії мутних схемщиків і неспроможних хомʼячків заміщувалися професіоналами, тобі треба почати з банального — хороших зарплат. Але підняти зарплати чиновникам — це політичне самогубство. Це якась закручена спіраль, з якої дуже важко вилізти.
А тепер важливе. Попри цю реальність, є люди, які роблять неймовірну роботу, тримаючи систему на своїх плечах. Вони впроваджують реформи, запускають сервіси, рухають процеси, хоча часто працюють в умовах, у яких інші давно б здалися. Тож, якщо бачите, що в держсекторі є професійні та чесні люди — підтримуйте їх публічно. У них і так не найкращі умови, а без нормального визнання їхньої роботи шансів, що вони там надовго залишаться, стає ще менше.
