От миддла до Engineering Manager за три года, или почему сделать стремительную карьеру в IT может не каждый. Опыт разработчика Innovecs

Люди — прежде всего

Профессиональный и личностный рост — это постоянный процесс, а не однократное достижение за короткий промежуток времени. Поэтому я все еще продолжаю меняться, получаю опыт и новые знания, особенно в сфере менеджмента. People Management — это, прежде всего, умение направлять людей, задавать направление, развивать и мотивировать, держать в постоянном энергетическом тонусе. Помогаю также и на уровне экспертизы с советами по выбору наилучшей технологии для продукта, важных этапов разработки и возможных нюансов.

Рост постепенно на разных позициях — от разработчика до Tech Lead, а впоследствии до Engineering Manager. Еще до Innovecs на протяжении 5 лет работал программистом в разных ІТ-компаниях. Начинал с местного аутсорса, затем была местная продуктовая компания, а позже набирался опыта преимущественно в стартапах. В компанию пришел уже с определенным желанием стабильности.

Именно здесь и развился сначала как Tech Lead, а затем как Engineering Manager. Разница между двумя управленческими позициями в уровне ответственности.

Из наиболее заметных изменений увеличилось количество звонков и коммуникаций с командой. Как менеджеру мне важно понимать настроение своих коллег, потому что это оказывает непосредственное влияние на производительность нашей совместной работы. По усилившим навыкам — умение вести переговоры с клиентом, отстаивать свою позицию и предлагать разумное альтернативное решение. А еще я научился больше отпускать, делегируя отдельные задания другим. На уровне Engineering Manager команда расширяется и важно выделять новых Tech Lead, которым можно доверить часть ответственности, ведь самому становится сложно за всем следить. Также нужно внимательно относиться к тайм-менеджементу, иначе ничего не успеешь. Из нового на этой позиции это участие в процессах хайринга, подбора людей в команду. Если Tech Lead производит только техническую часть интервью, то Manager оценивает soft skills. Это основные навыки, которые он получил на новых позициях.

Практика как драйвер

Опыт приходит благодаря практике, а не теории. Я всем советую много работать, и тогда все получится. В конце концов все сводится к амбициям. Тот, кто хочет вырасти, это обязательно сделает. Нет легких путей и заранее протоптанной тропы. Лично я много работал как на работе, так и во внерабочее время. С друзьями развивал стартапы, брался за разные авантюры, и это очень нас развивало. Я мог посвящать это все нерабочее время в течение недели. Пробовал себя в разных направлениях проекта, покрывал и сферы менеджмента. В процессе изучал многое новое.

Мне удавалось, и я радостно помогал. Позже, когда возникла необходимость расширять команду и назначать лидеров направлений и менеджеров, меня уже официально закрепили на этой позиции.

Менторство тоже важно. Можно годами работать единственным разработчиком на проекте, развиваться, но без суперопытного ментора эти знания бывают очень хаотичными. Примерно так было со мной. Когда я пришел в компанию, Team Lead помог мне систематизировать все приобретенные знания, менторил меня и помог в карьерном росте. Ну, конечно, есть еще один важный фактор роста — это крутая команда. В драйвовой рабочей среде, имеющей амбиции и цели, ты растешь быстрее.

Насколько важно образование

В моей команде есть как выпускники ІТ-специальностей, так и разработчики без университетского диплома. Есть те, которые завершили курсы по программированию, и те, которые учились самостоятельно по видеоурокам на YouTube. Все они профессионалы благодаря своему желанию работать, а не благодаря диплому или сертификату. У меня нет завершенного образования или специализированных курсов, только много практики.

Если есть возможность, будет полезно получить сертификацию, но для меня это, скорее всего, стимул изучать новое, чем фактор значительных сдвигов в карьере.

По моим наблюдениям, труднее всего было научиться делегировать и избавиться от чрезмерной ответственности. Объемы работы растут, а качество выполнения задач должно оставаться на высоком уровне. В таком случае умение делегировать — первое, что нужно развивать менеджеру. Параллельно с умением делегировать нужно быть мастерским в тайм-менеджменте. Я настроил получение уведомлений в удобное для себя время и выключаю, когда это может меня отвлекать. Заранее назначаю встречи в календаре и даже выделяю отдельное время на обеденный перерыв, ведь свободный слот менеджера обязательно кто-нибудь захочет использовать :) Календарь — лучший инструмент в моей работе.

Из того, что мне тяжело давалось, — отпускать и не волноваться чрезмерно. Если у тебя повышенное чувство ответственности, смущаешься настолько, что это влияет на твой сон, и можно очень быстро выгореть. Тогда все точно пойдет не по плану. Отпускать и делегировать я еще учусь, иногда хочется быть повсюду и успеть все.

Почему не все айтишники растут

Думаю, что некоторые инженеры действительно не хотят расти, хотя на первый взгляд это выглядит иначе. Дело в том, что люди часто путают внутреннее желание увеличить зарплату со стремлением к профессиональному росту. Некоторые хотели бы оставаться на той же позиции с теми же обязанностями, но зарабатывать больше. Здесь и возникает конфликт интересов между работником и работодателем. Поэтому следует в первую очередь ответить на вопрос, а чего на самом деле я хочу и как я могу этого достичь.

Бывают случаи, когда Senior-разработчик уже на протяжении пяти лет работает в одной компании и ничего не меняет, потому что ему так комфортно. Возможно, для определенных изменений ему и следовало бы идти дальше, но он сознательно не желает покидать зону комфорта.

На самом деле, все зависит от компании и команды. Лично я против такой перепрыжки этапов. Не все Middle разработчики могут стать хорошими лидерами команд. Во-первых, им будет сложно завоевать внимание более опытных сотрудников, а во-вторых, достаточно ли у них технической экспертизы и управленческого опыта, чтобы брать на себя ответственность за принятие определенных решений? Теоретически с уровня Middle можно перейти в менеджмент, но вряд ли удастся стать Team/Tech Lead или Engineering Manager, если речь идет именно о технической сфере. Здесь важна техническая экспертиза и горизонтальное развитие. Не получится на полпути бросить программирование и стать эффективным менеджером. Это мой личный опыт. Хотя да, в некоторых компаниях наиболее коммуникабельный и драйвовый может стать лидером, менеджером и руководителем.

Как отличить миддлов от сеньоров

Как и в карьерном росте до уровня менеджера, так и в профессиональном от Middle до Senior, я всегда советую брать на себя больше ответственности. Как правило, Senior самостоятельно работает с задачами, не нуждается в менторстве и проверке выполненных задач, может сам справляться с вызовами и готов отвечать за принятые решения. Качество проделанной работы целиком на его совести. Сеньор чувствует ответственность, имеет глубокую техническую экспертизу и осознание того, как можно масштабировать техническое решение.

Что касается разницы между Middle и Senior, первым маркером является глубокая ориентация в технологиях. Обычно Middle-разработчик знает решение конкретной задачи, а Senior может предложить альтернативу и аргументировать целесообразность использования определенной технологии. Еще один маркер — это опыт работы с технологиями и разными командами. Senior-разработчики могут предусмотреть развитие событий, потому что сталкивались в работе как с правильными решениями, так и с фейлами. Они никогда не пожертвуют качеством ради скорости, лишь бы уложиться в дедлайны.

О красных линиях менеджера

Неприемлемо, когда твои коллеги из команды приходят за советом, а ты вместо того, чтобы помочь, говоришь: «Да тут же все просто!».

От Team Lead ожидают поддержки, подсказки и направления. Любое высмеивание или приуменьшение навыков членов команды прямо влияет на ваш общий результат. Поэтому важная черта Team/Tech Lead и менеджера любого уровня — это желание помочь команде, усилить ее и наблюдать рост каждого.

Engineering Manager имеет ясное понимание того, насколько слаженная работа команды влияет на бизнес, ведь он видит ситуацию целиком, а не на уровне отдельных пазлов. Team/Tech Lead тоже постепенно начинает это осознавать и транслирует его на свою часть команды.

Один из наихудших возможных недостатков Team/Tech Lead или Engineering Manager — микроменеджемент. Это подрывает командный дух и мотивацию. В таких условиях команда разбегается, будет постоянная текучесть кадров. А если нет стабильной команды — решения затягиваются. Несмотря на то, что микроменеджеры оправдывают свои действия желанием ускорить процесс, все происходит диаметрально обратно. Никогда не удается завершить своевременно. Думаю, что все микроменеджеры — это этакая корпоративная школа прошлого, которая совсем скоро уйдет на пенсию, и в мире станет легче жить.

Какие soft skills нужны Team/Tech Lead

Прежде всего это умение аргументировано доносить свою точку зрения, при этом не переходить на личности и не допускать деструктивную критику. Еще важно умение оставаться спокойным и уравновешенным при переговорах со сложным заказчиком, держать свои эмоции в балансе и направлять всю энергию в конструктивное русло.

Менеджерам время от времени приходится разрешать конфликты и не допускать их возникновения между членами команды. Здесь важно умение выслушать каждого и никого не обидеть, уладить проблему.

Заказчик может ошибаться с выбором решения, но склонять на свою сторону, и если вы соглашаетесь, это выливается в проблему. Команда недовольна. Есть разрыв между производительностью и эффективностью. Несколько таких случаев, и начинаешь понимать, что уступчивость невыгодна ни для заказчиков, ни для команды. Потом ты не скажешь, что предупреждал, а тебя не послушали. Значит, говорил недостаточно и не убедил. Если коротко, то у всех менеджеров есть общее правило — не прогибаться.

Совет будущим менеджерам

Пожалуй, стоит разобраться, что нужно им вообще и в какой степени. Все потребности вытекают из наших целей. По-моему, базовые soft skills любого разработчика — это способность разговаривать с коллегами хотя бы час в день во время ежедневных звонков. Это уже будет хорошо, а если больше — вообще прекрасно. Другие soft skills, которые трудно даются, следует развивать под конкретные цели. А еще — общее для всех умение не быть токсичным и не распространять свои негативные настроения на других. Экологичность рабочей среды очень важна.

«Ситуация уже прошла точку критического дна». Что происходит на рынке труда и есть ли шанс на возобновление активного найма в украинском IT

По теме

«Ситуация уже прошла точку критического дна». Что происходит на рынке труда и есть ли шанс на возобновление активного найма в украинском IT

«А между тем на рынке рекрутинга — своя война». Как азиатские разработчики выдают себя за украинцев: истории от IT-рекрутеров

По теме

«А между тем на рынке рекрутинга — своя война». Как азиатские разработчики выдают себя за украинцев: истории от IT-рекрутеров

Читайте главные IT-новости страны в нашем Telegram

По теме

Читайте главные IT-новости страны в нашем Telegram