Большое интервью с менеджерами крупной аутсорсинговой компании Softserve, которые специализируются на поиске талантов. Мы решили его подать без купюр.
Большое интервью с менеджерами крупной аутсорсинговой компании Softserve, которые специализируются на поиске талантов. Мы решили его подать без купюр.
Почему?
Потому что в диалоге много «внутрянки». Потому что львовские менеджеры хорошо передали дух и культуру компании. Если «зарыться» в текст, это легко можно почувствовать.
Итак, встречайте! У нас в гостях Константин Пилипчук, старший вице-президент Global Talent Operations в SoftServe, и Анастасия Фролова, Talent Operations DC Director.
В погоне за кадрами SoftServe запустила новый проект — road show по регионам. Как возникла идея?
Константин: С ремоут работой мы поняли, что есть огромное количество специалистов, которых мы раньше не рассматривали, но которые могли бы реально помочь закрывать потребности наших клиентов. И в то же время, я думаю, такой чисто виртуальный маркетинг не очень эффективен. Приходя на работу, люди хотят понимать, что у работодателя есть коммитмент таких-то регионов.
Будучи, скажем, в Тернополе, ты можешь делать карьеру в компании SoftServe абсолютно полноценно, потому что здесь есть все возможные варианты работы и потому что карьерный рост тоже обеспечен. И мы хотели людям показать, что SoftServe committed к этим новым для себя регионам, небольшим и новым для нас локациям. Самое лучшее — приехать и рассказать об этом, общаясь с живыми людьми.
То есть, несмотря на то, что многие компании прибегают к удаленному найму, очень важно приехать и встретиться с собеседниками?
Да. Предположим, человек работает в компании в Тернополе, там он знает лидершип, собственника, и он понимает, что здесь он в той или иной степени защищен, имеет определенную перспективу. А SoftServe для него какая-то далекая империя. И если что-то случится на его маленьком «островке», империя эта не пришлет свои «крейсеры», чтобы его защищать.
А мы хотели дать людям ощущение, что даже там, на этом «островке», они будут оставаться важной частью SoftServe. А как ты это внушишь, не испытывая желания и не найдя времени прийти к этим людям? Мы стремились показать, что готовы вкладывать в регионы и строить с ними долгосрочные отношения. Хотели убедить, что в SoftServe можно сделать полноценную карьеру, не чувствуя себя где-то на отшибе. Мы говорим, что берем эту территорию под свою опеку, будем с этими людьми работать, заниматься их развитием.
И какие открытия в этих регионах для себя сделали?
Мы увидели очень доброжелательных людей. А еще поняли, что есть два важных фактора. Во-первых, они устали от отсутствия искреннего общения и рады уже тому, что к ним кто-то пришел. Во-вторых, там действительно есть перспективные рынки и хорошие специалисты. Некоторые уже у нас, некоторые еще размышляют, но уже сейчас я знаю, как много ценного мы приобрели в регионах.
Анастасия: Чтобы в полной мере прочувствовать этот проект, я с несколькими командами в такие роуд-шоу ездила. Надо ведь понять, как это работает, как качает. Прежде всего, увидеть реальный отклик. Практически на каждый ивент в субботу или воскресенье приходило больше 200 человек. И шли они к нам с желанием вести откровенный диалог с компанией.
Вы посещали небольшие города?
Побывали в тех десяти, где мы не представлены центрами разработки. Самый большой из них — Одесса. А еще Тернополь, Мариуполь, Винница, Хмельницкий, Ужгород, Полтава… Там достаточно развитые рынки, но при этом возможности роста специалистов ограничены небольшим количеством компаний, присутствующих в регионе. Отмечу еще один важный момент. Заходя в относительно небольшие города со своим проектом, мы планируем не просто пользоваться возможностями местных рынков, уже подготовленных до нас, но и активно включиться в их развитие.
Для начала следует начать диалог с людьми, а впоследствии, когда у нас будет необходимое количество сотрудников, мы подготовим им инфраструктуру, чтобы они и там чувствовали себя частью большой компании.
Это можно реализовывать через коворкинги, уже открывающиеся в этих городах, а также через полноценные центры разработки, если рынок покажет хороший потенциал. Сейчас наша задача — дать людям уверенность: мы обеспечим их всеми атрибутами, означающими, что они становятся сотрудниками SoftServe с широкими возможностями развития и мощной инфраструктурной на местах.
И сколько в итоге наняли людей?
Могу сказать, что в третьем квартале треть всех наших наймов была сделана аутсайд наших основных центров разработки. По этим регионам, по которым поездили.
Как организовывается роуд-шоу? Команда едет в регион, там снимает площадку, приглашает людей?
Именно так все и происходило. Мы находили максимально комфортные площадки, учитывая карантинные ограничения. Готовили контент, который позволил бы раскрыть суть компании, рассказать, откуда и куда мы пришли, почему мы делаем шаг навстречу новым регионам. Раньше мы были более консервативными, но специфические условия работы в течение предыдущих полутора лет нас подтолкнули, мы стали смелее выходить за границы наших центров разработки.
Мы все подробно объясняли людям, наши ребята доходчиво рассказывали, какими разработками они занимаются. Мы организовывали полноценный диалог с аудиторией.
И в результате это не были hiring-ивенты, вот что тоже важно. Это было заинтересованное знакомство, зарождение отношений. Если кто-то из наших собеседников изъявлял желание узнать больше о возможностях трудоустройства в SoftServe, мы давали соответствующие контакты, и к нам они могли обратиться впоследствии. Но я точно могу сказать, что каждое роуд-шоу принесло не менее десяти последующих наймов.
Как вы выросли за третий квартал года и сколько вас сейчас?
Константин: Могу сказать, что мы нанимаем порядка 450 человек в месяц. То есть, думаю, до 1500 мы должны были добраться.
Анастасия: Если летом мы зарегистрировали десятитысячного сотрудника, то сейчас в компании их около двенадцати тысяч.
То есть, за этот год вырастете существенно?
Константин: Я смотрел, что у нас с августа по август больше чем 50% прирост.
Как удается адаптировать к вашим условиям такое количество новых людей?
Анастасия: Во-первых, компания точно гибкая, и те фреймворки, которыми мы руководствуемся внутри, очень важно в какой-то момент проверять, определяя, насколько они работают на скейле и как они его поддерживают.
И если мы видим, что какой-то элемент перестает поддерживать систему, очень важно собираться кросс-функциональными рабочими группами, которые будут покрывать и operations, и delivery, hr-организацию, и все сопутствующее, где мы можем делиться мнениями, определять зоны риска и смотреть, как мы можем трансформировать наши фреймворки. Ну, пока работает.
Константин: SoftServe — это о people development. Так было всегда. С первого дня основания компании наша мантра развития людей звучит постоянно. У нас были свои наработки, у нас есть свой SoftServe университет, у нас были фреймворки развития людей. Раньше это был Абилитон, сейчас мы разработали следующее поколение такого фреймворка, он называется People Excellence. Думаю, удается расти такими темпами, потому что мы вкладываем в людей. Наша идея — чтобы люди росли в SoftServe быстрее, чем в индустрии. Вырастали профессионально.
То есть, если в индустрии нужно семь лет, чтобы стать хорошим техлидом, мы должны сделать все, чтобы для этого требовалось меньше времени.
Нельзя ли предположить, что ваше появление в регионах — это крайняя мера, свидетельствующая об остром голоде на рынке?
Дело в том, что мы всегда были в регионах. Компания SoftServe одной из первых открыла офисы в сравнительно небольших городах — Ровно, Ивано-Франковске, Черновцах. Там мы больше десяти лет. Фактически мы были пионерами в уже тот период, это не тренд, появившийся лишь в этом году. Можно сказать, что сейчас у нас не настолько связаны руки, как раньше, когда менеджеры были более консервативны. Если мы говорили, что сформируем проект с участием людей из регионов, то не все они встречались с менеджером непосредственно в офисе. Сам менеджмент был более традиционен, а после ковида мы увидели, что многие схемы следует пересматривать, делать их более эффективными, приближаясь к людям.
Общался недавно с Виталием Нужным, экс-вице-президентом Люксофт. Он сказал, что с ремоутом гораздо больше проблем, чем казалось. Если нанимать условно джунов, то может быть разный опыт…
У нас разный опыт. SoftServe — это развитие. У нас всегда работала IT-академия, мы всегда умели интегрировать людей, в том числе джуниоров. И проблема не в том, чтобы они были, и даже не в их обучении. Проблема в том, что большая часть компаний не умеет с ними работать. А работать с ними надо так, чтобы они создавали ценности, за которые клиенты готовы платить. Поэтому если у компании нет такого фреймворка, очень тяжело расти. В том числе джунам — на ремоуте или нет. Есть компании, которые не берут джунов. И до ковида не брали, и сейчас не берут. SoftServe всегда брал и сейчас берет.
Анастасия: Если есть наработанная экспертиза обучения и постепенного их внедрения в деливери, то здесь ремоут не сильно нам помешал. Приведу пример. В этом году к нам присоединились около 1000 новых сотрудников уровня джуниор. И SoftServe тут точно в пионерах работы с университетами, в развитии и модернизации существующих программ, в развитии и запуске новых обучающих программ. Собственно, чем раньше мы начинаем знакомиться с аудиторией наших будущих сотрудников, тем больше возможности и времени подготовить их к тому, что их ожидает в компании.
Как быть с контролем занятости и определением продуктивности работы удаленного сотрудника? Какие используете инструменты?
Константин: Мы не используем тайм-трекеры и никогда не использовали. У нас раньше были клиенты, которые хотели трекать наших сотрудников, но мы всегда были против. То есть, правильная работа — это качественная постановка задачи с последующей проверкой. Человек или выполняет ее, или нет. Если у компании не очень хороший процесс постановки задачи, возникают вопросы с контролем вовлеченности сотрудников. А если этот процесс работает хорошо, то человек — на ремоуте или нет — четко поставленную задачу выполнит.
А если сам сотрудник хитер, работает сразу на две-три работы?
Если он выполняет поставленные задачи, если проект от этого не страдает, то почему бы и нет?
Анастасия: Главное — результат, а не физическое присутствие в помещении компании от звонка до звонка. Если это task-based работа, так или иначе она выполняется или не выполняется.
Еще об одном моменте для понимания того, как мы пережили этот transition период. Во Львове у нас 12 офисов, и даже одна команда может располагаться в нескольких помещениях. Поэтому для людей, трудились ли они с коллегами в соседних офисах или в соседних квартирах, ситуация не изменилась.
По поводу кадров. Рынок растет в головах, в людях на 15-20% в год, большим компаниям не очень это подходит, ищут другие регионы, потому что в Украине, когда приходит большой заказ, очень сложно найти людей. Что-то меняется в этом плане?
Константин: С людьми, конечно, сложно. Конкуренция растет, и появляющиеся в больших количествах проекты рынок разогревают. Это своего рода паранойя. Даже лояльные к компаниям люди начинают мыслить в категориях — «сейчас я сделаю движение, и это будет плюс Х». А этот Х достаточно большой, ну и, конечно, они эти возможности находят. Это объективная реальность.
С другой стороны, не существует в мире рынков, где есть хорошие малооплачиваемые, я уже не говорю безработные, программисты. Таких рынков просто нет, но если бы были, то очень много желающих таких людей найти уже нашли бы.
На каждом рынке свои нюансы. Где-то ниже цены и хуже квалификация, хуже английский или разработческая культура. Где-то выше цены, но больше проблем с масштабированием и т. д.
Наша компания развивает новые рынки. Мы открываемся в Латинской Америке, нанимаем людей в Европе и в тех странах, в которых мы традиционно есть, и в тех, в которых до сих пор не были. С другой стороны, SoftServe это большая компания, мы занимаем около 5% украинского рынка. Сказать, что ты занимаешь долю в 5% и уперся в пределы развития этого рынка? Ну, как это не так. Может, надо спрашивать себя, что ты предлагаешь этому рынку? И работать, чтобы расширить свою долю и увеличить ее вдвое, показать большую динамику, чем другие компании. Если мы определим, что 15% рынка — это наш предел, а пока мы можем занимать только 5%, которые имеем, то, наверное, Виталий Нужный, о котором Вы говорили, прав.
Если мы имеем амбиции занять не 5%, а 10% рынка, у нас есть потенциал роста. В том числе и с присутствием в других регионах — в Польше, Болгарии, Латинской Америке.
Как я понял, джунов вы не просто нанимаете, но еще и переманиваете людей из других компаний. Чем вы берете? Входные бонусы, увеличение зарплаты, чем-то еще?
И этим тоже, конечно. Все таки человек, принимая предложение о работе, ориентируется на компенсационный или бенефит-пакет. Он должен понимать, что не проигрывает в данный момент в тактическом плане. Предложение должно быть адекватно рынку. Но, как правило, решение о смене эмплоера — это достаточно серьезное решение. И люди все-таки хотят видеть более длительные перспективы.
Важны возможности роста. Если это маленькая компания, она ограничена тем, кому и что она может продать. В таких как SoftServe и линейке других больших компаний возможности business development таковы, что разнообразие проектов просто колоссальное. И человек может там довольно быстро расти.
Важно и то, что представляет собой твой коллектив. Если ты приходишь в компанию и ты там самый умный, на этом твое развитие если не останавливается, то тормозится. Или ты приходишь, а там еще есть сверху три уровня экспертизы, где ты можешь расширять свой опыт и учиться. Это уже другой вариант.
Мы не говорим о том, что каждому готовы переплачивать. Но мы стремимся обеспечивать честную компенсацию и предоставлять возможности роста быстрее, чем в индустрии. То есть, чем дольше человек остается в компании, тем быстрее растет он и размер компенсации. Если ты провел в компании два года, результат твоей работы должен улучшиться, следовательно, следовательно, улучшится и твое финансовое положение.
Мы пробуем продавать эту более длинную перспективу и в то же время делать оффер, с которым человек не будет чувствовать себя ущемленным уже сегодня. Адекватное рынку предложение.
Входной бонус распространен?
Используем это в критический для человека момент. Мы не делаем это общей практикой. Для кого-то это не важно, для кого-то важно. Если для конкретного человека этот решающий фактор, мы можем этот бонус предложить.
Размер?
Ползарплаты, зарплата. Это индивидуально, избирательно, с учетом конкретных обстоятельств, потребностей конкретного человека. Кому-то важен хороший проект, кому-то финансовая составляющая, персоналити менеджера или перспектива над чем-то работать. Моя философия и философия моей команды в том, чтобы учитывать индивидуальность, не работать грубо, «под копирку». Нужно понимать людей, выяснять, чем мы можем быть полезными друг другу. Надо формировать такие предложения, в том числе и материальные, которые будут приняты и станут стимулом роста сотрудника и компании в целом.
Случается, человек не видит результатов своих усилий. Он работает в разных проектах, но не понимает, что именно и для кого делает.
Несомненно, это очень плохо. У нас есть квалифицированные ресурс-менеджеры, группа людей, которым компания платит, чтобы подобных явлений не было. Если люди не видят смысла в работе, они теряют мотивацию, падает engagement. У нас проводятся ежеквартальные survey, когда, образно говоря, «температуру в палате меряют». Есть регулярные one-to-one, где мы выслушиваем людей. Если сотрудники чем-то недовольны, это надо анализировать. Конечно, какое-то время можно продержаться на своем месте, не понимая смысла работы. Но нас это не устраивает. Или человеку надо помочь найти этот смысл, или предложить другую работу, применить ротационные схемы. Обязательно ищем варианты, чтобы люди не чувствовали себя непонятыми или никому не нужными.
А релокейт из Украины можете предложить? Сменить обстановку, побыть в другом офисе?
Наша задача с точки зрения релокейта — не энтертейнмент для человека, а скорее передача каких-то культурных моментов. Если мы понимаем, что открываем новый регион, то как ему освоить принципы, заложенные в SoftServe, если там нет критической массы людей, которые знают, что это такое и могут поддерживать новых.
Наша основная задача — не удержание сотрудников через релокейт, а привнесение культуры SoftServe в новый регион, который этой культурой не обладал ранее.
Куда вы отправляете своих представителей? В частности, в этом году?
Многие ориентируются на Латинскую Америку. Отправляли многих в Польшу, в Штаты кто-то переезжает. Сейчас открывается MidEast, много наших людей там.
MidEast — там у вас что?
Покупаем, открываем офисы. Также развиваем APAC- регион, тоже туда наши переезжают, если нет ковидных ограничений.
В принципе, мы расширяемся во все регионы мира. Где-то присутствие больше, где-то меньше. Но необходимые условия и возможности для людей создаем везде.
Ваши люди релокейтятся в такие отдаленные локации, чтобы внедрять там свою культуру?
Да, потому что другого способа нет, как показал наш многолетний опыт. А до этого — опыт других компаний. Британской компания в Индии, например (смеется). Если ты своих 5% топ-лидершипа не привезешь, то выстроить британскую «империю» в Индии не получится.
И вы этому принципу следуете?
По большому счету — да. Нам нужно набрать критическую массу лидершипа, которая имеет представление о том, что мы строим. И в разных регионах передать это людям, которых мы нанимаем.
Каков потенциал роста нетехнических специальностей в разных компаниях и, в том числе, в вашей?
В целом corporate functions выросли пропорционально развитию компании за период кризиса. Мы чаще испытываем нехватку людей, а не решаем проблему, куда их девать. У нас неплохо налажено продвижение по карьерной лестнице. То есть, инженера — в менеджера, например. У нас все в постоянном движении. Ежеквартально какое-то количество людей из моей команды, например, переходит в производство. Хотелось бы видеть и обратный процесс, но он менее интенсивный. Хотя иногда и такое случается. Мой личный опыт тому пример.
Процент не IT-людей растет?
Нет. Если говорить о соотношении между продакшн и нон-продакшн, то оно остается приблизительно стабильным.
Можно ли говорить об охоте за талантами? Какие вы используете интересные трики, чтобы хантить классных людей?
Триков нет. Есть хорошая работа рекрутеров и реферальная программа. Два основных инструмента
Анастасия: Я бы добавила еще третий. Это сильное ценностное предложение для нашего кандидата, будущего коллеги, сотрудника. Люди должны понимать, почему SoftServe, а не какая-то другая компания. И осознавать, что им предлагают в долгосрочной перспективе практически бесконечное количество вариантов их индивидуального роста в любой сфере, будто то компетентностная, менеджерская, инжиниринговая и т. д. Разнообразие возможностей и есть козырь в руках любого рекрутера. Это же и преимущество той же реферальной программы.
Соцпакеты?
Анастасия: Люди не приходят, соблазнившись хорошим сортом офисного кофе. Мне кажется, давно все с этим согласились, и эта рыночная гонка может быть бесконечной, но в какой-то момент надо остановиться и понять, ради чего мы собрались.
Соцпакет, конечно же, есть, он комфортный, конкурентный, мы регулярно его пересматриваем для наших сотрудников, потому что их тылы должны быть прикрыты. Они должны работать в таких условиях, в которых к ним не будут закрадываться сомнения, что в другом месте получили бы больше.
Но если все базовые потребности удовлетворены, то человека заботит, собственно, то, что он тут делает и реализовывает. Он думает о дальнейших путях развития.
Я слышал, что сейчас в пакеты добавляют что-то необычное. Например, возможность создания семьи, медицинские преференции. У вас что-то подобное есть?
Константин: Соцпакет — это показатель заботы о сотруднике. Мы хотим, чтобы люди хорошо себя чувствовали, были здоровы и не отвлекались на решение мелких проблем. Но мы не верим в то, что сам по себе соцпакет принципиально повлияет на решение уйти к тому или иному работодателю. Поэтому наше задание — сделать соцпакет таким, чтобы люди ощущали заботу компании и не чувствовали себя несправедливо обиженными или в чем-то ущемленными.
Да, мы заботимся о том, чтобы люди не болели. Или, если уж это случится, чувствовали реальную поддержку. Мы хотим устранить отвлекающие от работы факторы, и это не только соцпакет.
Это организация бизнес-трипа, например. У нас много сервисов, освобождающих людей от многих проблем. Минимально — имеем корпоративных докторов. Эта проблема не стоит так остро с появлением семейных докторов, но когда-то она была.
Например, надо ребенка оформлять в садик, а для этого нужны разные справки. И мы создаем структуры, которые берут на себя подобные хлопоты. Но это не есть, скажем, ценностное предложение с целью перехантить человека: «Давай к нам, у нас корпоративные доктора, у нас дисконтная программа». Люди не переходят в SoftServe, потому что есть скидки в каких-то магазинах, это просто приятный бонус. Компания заботится о том, чтобы тебе было комфортно, не более того. Тake care. Мы не равнодушны, но мы не рассчитываем, что ты из-за этого поменяешь работу насовсем. Делаем достаточно, чтобы люди чувствовали заботу, но не хотим основывать свое ценностное предложение на вот этих вот бенефитах.
Какое у вас сейчас соотношение джуниоров к сеньорам и мидлам? Говорят, в Украине по сравнению с другими странами обычно небольшое количество джунов.
У нас порядка 20% джуниоров, и я бы хотел иметь больше. Мы работаем над этим.
То есть, потенциал для их развития есть, потому что у вас много специалистов, готовых поделиться опытом?
Да.
А где брать этих джунов? По школам ходить?
Анастасия: Нет, в этом пока нет необходимости. А в университеты ходить надо. Вместо того чтобы ругать систему образования за плохую подготовку кадров, надо скооперироваться с ней. Это вызывает взаимный интерес, и мы замечаем, что он растет. Я даже объясню, почему. Потому что мы начали конкурировать в какой-то момент — не мы, как SoftServe, а в принципе индустрия — в борьбе за кадры с университетами.
Лучшие студенты, начиная с 3-4 курса, выпадают из университетского образовательного контекста. И получается такой парадокс: самых талантливых студентов часто исключают еще до окончания университета. Из-за нас всех.
И есть хорошие решения, которые будут способствовать формированию этого winding солюшена. Один из примеров, новых для Украины, но не новых для кооперации бизнеса и университетов в принципе, — дуальное образование. И вот в этом году у нас уже были первые выпускники магистерской программы, осуществленной в кооперации компании и университета «Львовская Политехника». И в этом же году, начиная с сентября, мы запустили еще три такие программы. В следующем планируем расширить масштабы сотрудничества. Это важно, потому что надо не брюзжать и доучивать и переучивать, а интегрироваться в систему образования, помочь сделать программу обучения такой, какая нужна индустрии. В конце концов, мы должны подсказать университетам, что актуально в обучении для нормальной перспективы выпускников.
Мы находим правильное поле, в котором студенту будет комфортно продолжать обучение и работать в компании, закрывая какие-то практические кредиты, где налажена система обмена успешности студента между нами и универом. Студенты получают возможность не только успешно закончить образование, но и приблизить ее к потребностям современного рынка труда. Компания же может наблюдать и стимулировать развитие способностей студента, принимать участие в его дальнейшем профессиональном становлении.
Константин: Мы уже упоминали о нашей IT-Академии. И развивалась она, чутко реагируя на потребности наших клиентов. Университету, даже супер крутому, это сложнее учесть, потому что у него нет непосредственных клиентов. Информацию об их запросах он должен получать извне.
Сейчас мы развиваем систему дуального образования, работаем над совместными с университетами программами. По сути, переносим элементы IT -академии в университет — экспертизу, программу, методику, оценки и т. д. Мы совмещаем производственный и обучающий процесс.
Бизнес вымывает из университетов преподавателей?
Константин: Вот мы и говорим о том, что с третьего курса потенциального аспиранта выгоняют из университета за непосещения, а мы его из универа забираем. Получается, что лучшие кадры много лет не имеют мотивации оставаться в университете. У нас происходит деградация системы образования.
Кроме того что университет сам по себе оторван от реалий бизнеса, так еще и перспективные кадры не «доживают» до выпускных курсов. Я уж не говорю об аспирантуре.
Мы сейчас из своей академии возвращаем экспертизу в университет. Я считаю этот путь стратегически правильным.
Получается, что до недавнего времени все немножечко рубили себе ногу, а потом поняли, что нога пригодится.
Думаю, сейчас есть с десяток компаний, которые понимают эту проблему и реально совершенствуют процесс обучения. Но многие, к сожалению, продолжают «рубить ногу». И я пока не вижу, чтобы индустрия серьезно повернулась лицом к образованию.
Анастасия: Собственники Softserve — это люди образования, хорошо знающие, что представляет собой современный образовательный процесс. И очень много внимания уделяют тому, чтобы возвращать накопленную ценность — экспертизу — высшим учебным заведениям. Это часть стратегии, это проявление ответственности.
Каков потолок зарплат в IT? Утверждают, что мы достигли в этом европейского уровня и расти уже некуда.
Константин: Мир глобализируется, украинские зарплаты подтягиваются к европейским, мировым. И, наверное, уже не cost saving стал главным мотиватором для клиентов. Речь идет о все большей востребованности профессионалов, талантов. Поэтому их ищут за любые деньги.
Например, за клиентов во всем мире борются SpaceX, Facebook, IBM, Intel и прочими. В США 350 миллионов населения, какой-то процент из них — айтишники. Они, скорее всего, уже разобраны. И когда ты пытаешься нанять нужного спеца в Штатах, то уже понимаешь, что вопрос не только в оплате его труда. Надо еще найти незанятого.
У нас рынок, где еще кого-то можно нанять. И мы все равно будем расти по зарплатам. У нас и споры возникают на эту тему, а тем временем появляется компания из Берлина и предлагает ключевым сотрудникам десятки тысяч в долларах. У себя дома дешевле нанять не получилось. Да и вообще — не получилось. И они приходят со своим зарплатами (или, возможно, еще большими) в Украину, просто потому что там необходимые им специалисты уже разобраны работодателями.
То есть, дефицит кадров — он глобальный. И рынок по ценам будет постепенно выравниваться. Я думаю, что в среднем у нас будут расти зарплаты на десяток процентов в год.
По некоторым оценкам, в Восточной Европе недостает около миллиона IT-специалистов. Появятся ли другие рынки, которые смогут компенсировать этот миллион?
Возможно, подтянется Индия, возможно, Латинская Америка даст прирост. Но в Латинской Америке пока не запускали ракет. А украинцы запускали. Поэтому есть разница с точки зрения школы, инженерной культуры и многого другого.
У Индии сейчас серьезные проблемы с оказанием услуг удаленно. Тяжело работать на ремоуте, если у тебя в комнате без кондиционера еще таких трое, а Интернет отваливается.
Пока будут сильные ограничения, связанные с ковидом, Индия на полную мощность не запустится. И это один из факторов роста количества вакансий в Украине.
Возможно, когда Индия справится со своими проблемами, это повлияет и на ситуацию в Украине.
