«Песимісти ніколи не вигравали війну». Керівники EPAM, Ciklum, SoftServe, Luxoft, Netpeak та ще 11 компаній про те, чого їх навчили два роки війни

Уроки війни від віцепрезидента, голови ЕРАМ Україна Степана Мітіша

Два останні роки багато чому навчили усіх нас. Думаю, що кожен виніс не один урок за цей час. Для мене найголовніші уроки наступні:

1. На першому місці — фізична та психологічна безпека команди.
2. Від швидкості прийняття рішень залежить життя людей та існування бізнесу.
3. Стійкість та адаптація до викликів війни — ось рецепт збереження бізнес-процесів.
4. Готуйтеся до гіршого, але сподівайтеся на краще. Песимісти ніколи не вигравали війну.
5. Довіра команди та клієнтів формується у чесній і відкритій комунікації. 

Безпека людей і швидкість прийняття рішень. Війна суттєво змінила підходи до управління талантами. На перший план вийшло питання убезпечення команди. В компанії оперативно були запущені нові процеси, які забезпечували порятунок людей, безпеку їхнього життя і праці, допомагали бути стійкими в нових реаліях та умовах. Це евакуація людей та членів їхніх родин в перші дні війни, пропозиція тимчасової релокації (EPAM Resettlement Program, Winter BCP Program), повне забезпечення офісів усім необхідним на випадок довгих блекаутів, підтримка спеціалістів, які приєдналися до лав ЗСУ.

Цінності компанії сьогодні — це не шаблонні фрази чи слова на папері, а реальні дії — доказ стійкості бізнесу у час викликів. Українці вміють об’єднуватися і діяти: захищати, волонтерити, працювати… І нам, як роботодавцям, варто підтримувати цей настрій та продовжувати залучати таланти, щоб вони були вмотивовані залишатися і працювати у своїй країні.

На стратегічному рівні ще багато невідомого, але вже зараз варто докладати максимум зусиль, щоб люди мали перспективи професійного розвитку всередині країни, а не за кордоном.   

Стійкість та підготовка до гірших сценарієв. До початку повномасштабного вторгнення ми регулярно оновлювали  ВСР (business contuniuty plan) плани, пропрацьовувати найскладніші сценарії — готувалися до найгіршого. Про війну всі говорили, але до останнього ніхто не очікував, що це станеться у таких масштабах і під ракетними бомбардуванням в один день буде вся країна. Минулого року ми готувалися до перебоїв у роботі енергетичної інфраструктури та роботи інтернету.

Чесні комунікації з командою та клієнтами. Ми провели безліч зустрічей з українською командою та сотні годин переговорів із клієнтами щодо питань безпеки спеціалістів, можливостей резервування/дублювання інфраструктури, а також бронювання ключових фахівців. І це дозволило нам зберегти проєкти в Україні, а це означає наявність роботи для українських спеціалістів. Після кожних успішних переговорів я відчував силу чесних та відкритих комунікацій.

Уроки війни від регіональної менеджерки SoftServe в Україні Анастасії Фролової

Моїми головними уроками двох років війни я б назвала такі персональні та бізнесові навички як гнучкість та адаптивність. Війна внесла в наше життя нестабільність найвищого рівня, ми навчились працювати та жити в цих умовах. Бути гнучкими чи адаптуватись до ситуації — це про постійні зміни довкола, які відбуваються і будуть відбуватись надалі. Це про те, що вчорашні методи та підходи до роботи вже не працюватимуть завтра. Це уроки, здобуті через дуже неприємні події, але певна, стануть усім українцям дуже корисними в майбутньому.

Також думаю, що війна вкотре показала нам, що люди — найбільша цінність. Як для бізнесу, так і в особистому житті. У війну ми побачили неймовірну працьовитість колег та лояльність до компанії від клієнтів, ми в Україні відчули потужну підтримку наших колег з-за кордону, ми бачили їх реальні дії та готовність перебрати на себе більшу кількість завдань. Саме люди є драйвером бізнесу та його цінностей — звучить доволі традиційно, але в цих словах відтепер я бачу значно більше, аніж раніше.

Уроки війни від CFO Ciklum  Андрія Оксенюка

Найбільший урок і рефлексія останніх двох років у тому, що українська ІТ-галузь здатна впоратися з будь-якими перешкодами. Попри важкі виклики, ми залишаємося згуртованими, стійкими та готовими виконувати свої зобов’язання. Майже одразу після початку повномасштабної війни наша команда вийшла на 100% рівень довоєнної продуктивності і не
зменшувала обертів навіть під час блекаутів. Я щиро вдячний усім сіклумерам, які щодня демонструють свої стійкість і відданість справі.

Стосовно цінностей, то на першому місці для нас безпека та здоров’я наших людей. Тому ВСР-тема вже давно вкорінилася в адженді нашого корпоративного життя. Наразі абсолютна більшість сіклумерів перебувають у безпеці, що почасти є результатом роботи нашої команди.

Ми так само розуміємо важливість турботи про ментальне здоровʼя, тому
продовжуємо розвивати програму Mental Health, проводимо освітні лекції із експертами і намагаємося створювати можливості для команд зустрічатися оффлайн на камерних зустрічах.

Я також щиро пишаюсь підтримкою благодійних ініціатив, яку забезпечує наша спільнота. Кількість добрих справ і суми підтримки, які українські ІТ-компанії і айтівці особисто скерували на армію, — просто колосальні.

Уроки війни від Executive Vice President Sigma Software Анатолія Кочетова

Нам дуже допомогли наші forward looking проєкти, що були початі задовго до війни. Це проєкти по перевірці і вдосконаленню BCP, cybersecurity та zero trust, автоматизації міжнародних HR процесів, розвитку IT екосистеми України через об’єднання UA Tech Network, а також проєкти по створенню added value для клієнтів, які за умов війни і уповільнення глобальної економіки стали game changers.

Основний урок — багато цих трансформаційних проєктів варто було починати навіть раніше. Цінності ми не змінили, навпаки, останні роки — це час їх підтвердження та демонстрації.

Люди, найцінніше що в нас є, були під захистом як під час реалізації нашого BCP на початку війни, так і зараз, при перебудові на ще більш глобальний та розподілений формат роботи.

В управлінні ми завжди мали доволі високу дисципліну і власне її залишаємо на такому рівні. Мабуть, останні 3–5 років для нас це перехід до зваженої системи вимірювань та KPI, коли ми оперуємо більшою кількістю точних показників для прийняття рішень якісніше та швидше.

Уроки війни від Влада Шимова, Managing DirectorCapgemini Engineering  Eastern Europe

Велика війна вкотре довела, що саме команда є нашою головною і найбільшою цінністю. Тому першим кроком в момент повномасштабного вторгнення було убезпечити колег та їхні сімʼї. Зокрема, ми допомагали з транспортом, житлом на заході країни і за кордоном та іншими організаційними питаннями усім, хто цього потребував. З перших найбільших змін у роботі з командою — ми зробили фокус на комунікацію. Щиро і відверто говорили з колегами про стан речей, всі впроваджені заходи та найближчі плани.

Для підсилення комунікації було впроваджено кілька додаткових каналів, зокрема регулярні all hands зустрічі, де я особисто відповідав на всі питання, які хвилюють команду. Зараз ми працюємо за моделлю distributed teams з працівниками у всіх регіонах України, а також в Польщі, Румунії та Португалії. Відповідно, довелося дещо адаптувати під нові реалії процеси найму, онбордингу та управління командами.

Якщо ж говорити про ставлення до роботи та цінності, то ми точно стали більше довіряти один одному. Довіра задекларована в Capgemini Engineering як одна із семи основних цінностей, і велика війна підсвітила, як ця цінність реалізується на практиці. Незалежно від того, хто де знаходиться, ми можемо на 100% покладатися один на одного. І в перші дні великої війни, і зараз команда розуміє, наскільки важливо виконувати взяті на себе зобов’язання. Це не тільки про розвиток бізнесу, а й про допомогу країні.

Ми пишаємось тим, що входимо в топ-10 найбільших платників податків України серед ІТ компаній, і кожен розуміє, як він чи вона своєю роботою до цього долучається. Ми як бізнес бачимо, як змінюється країна і наші люди, як змінилися наші пріоритети. Тому намагаємося впроваджувати нові практики, щоб відповідати викликам часу. Зокрема, в компанії діє програма підтримки ментального здоров’я WellBeing.

Це такий діджитал хаб, де співробітники можуть знайти всю необхідну інформацію та активності щодо покращення свого стану. Ми проводимо лекції з різними експертами, а також співробітники можуть скористатися корпоративною програмою роботи з психологами.Крім цього, ми хочемо бути комфортним роботодавцем для наших ветеранів та ветеранок, тому активно співпрацюємо з Veteran HUB в напрямку адаптації внутрішніх процесів та політик під нові потреби і вже отримали відзнаку Veteran Friendly Company. 

Уроки війни від керівної та HR- директорки Luxoft в Україні Олени Самборської 

1. Управління ризиками в умовах невизначеності– основна компетенція в сучасному світі
2. Підготовлена команда — це 90% успіху, постійно потрібно програвати і тренуватись командою, відпрацьовуючи сценарії.
3. Ні не змінились, проте я стала більш спокійною і зваженою в спілкуванні з командою. Чим сильніше шторм навколо, тим більш спокійним і врівноваженим має бути керівник. Надзвичайно ціную команду з якою працюю та намагаюсь постійно про це говорити команді.

Уроки війни від СЕО Master of Code Global Дмитра Гриценка

Найголовніший урок — стійкість бізнесу є результатом командної роботи кожного з Майстрів. І ця стійкість створює можливість допомагати економічно країні та волонтерам. За 20-річну історію Master of Code Global ми проходили через різні складні часи. Впевнений, що ми успішно подолаємо і виклики повномасштабної війни. Завдяки попередній підготовці плану дій і рекомендацій щодо сценарію вторгнення, прозорим та системним комунікаціям із клієнтами та Майстрами, а також стійкості кожного у компанії, ми продовжуємо нашу діяльність. 

Якщо говорити про підхід до управління, то ми ставимо перед собою три ключові речі на цей рік: адаптуватися, стабілізуватися та зростати. Тобто ми маємо бути гнучкими та постійно адаптуватися до змін, втримувати стабільність і при цьому залишатися амбіційними.  

Також, ми максимально скеровуємо свої можливості в sales та R&D, що в тривалій перспективі має принести результати. Крім того, ми додали до нашої «північної зірки» ще одну стратегічну ціль — штучний інтелект має підсилювати наших Майстрів та наші рішення. Завдяки інтеграції нових інструментів генеративного штучного інтелекту в робочі процеси на всіх рівнях ми трансформуємось у AI-powered компанію. Це дозволить нам бути ще більш швидкими, ефективнішими та, може, навіть трохи щасливішими. Якщо говорити про цінності, то для нас під час повномасштабної війни суттєво зросло значення імпакту.

Зараз найбільш складні часи в історії незалежної України і неможливо стояти осторонь. Вирішується доля країни і цілих поколінь українців. Тому наші Майстри волонтерять, донатять, допомагають силам оборони, компанія вкладається в проєкти соціальної відповідальності та разом ми наближаємо перемогу України. 

Змінились і пріоритети у ставленні до колективу. З початку повномасштабної війни safety first, тобто фокус на індивідуальній безпеці кожного Майстра. Особливу увагу приділяємо психологічній підтримці та ментальному здоров’ю Майстрів. 

Уроки війни від  фаундера та CEO Netpeak Group Артема Бородатюка

Повномасштабне вторгнення — це, певно, найважче випробування в моєму житті, двоє фахівців Netpeak Group загинули під час повномасштабного вторгнення, десятки втратили домівки, чимало з моїх друзів та колег просто зараз на передовій. Будівля нашого офісу в Харкові, понівечена через регулярні обстріли, — дрібниці, порівняно з покаліченими долями людей, але й це боляче.

Ми намагаємось допомагати й нашим хлопцям у війську, і ЗСУ в цілому. За два роки повномасштабного вторгнення ми зібрали та передали понад 111 мільйонів гривень (45,2 млн грн на військові потреби, 40,5 млн грн гуманітарної допомоги та 25,6 млн грн на підтримку IT-армії)

Що стосується моїх принципів ведення бізнесу, то, звісно, я повністю виключив зі свого поля спілкування всіх, хто публічно не засудив російську агресію. Інші ж принципи лишилися — це підтвердило їх вагу та «кризостійкість»:

1. Відповісти на питання «навіщо». Навіщо робити те, що я роблю. Заради грошей? Чи заради того, що гроші їм дадуть? А що саме? Який вигляд матиме те майбутнє, коли я досягну всього, до чого прагну?
2. Наймати правильних людей, які досягатимуть цілей. Кожний найм — це витрати грошей на роботу з пошуку кандидата, його співбесіди, узгодження оферу, оформлення необхідної документації, роботу з онбордингу новачка в компанії, підбиття підсумків випробувального терміну. Для спрощення, можна вважати, що найм обходиться близько $5000–10 000, навіть без зарплати співробітника. А ще можна додати 2–3 місяці його випробувального терміну і ви наблизитеся до суми в рамках $20 000.
3. Завжди ставити цілі за SMART. Перевірте, що у вас та в кожного спеціаліста у вашій команді стоять цілі за фреймворком SMART (S — Specific — конкретна; M — Measurable — вимірювана; A — Achievable — досяжна; R — Relevant — значуща; T — Time bound — обмежена в часі).
4. Налагодити репортинг. Поставити цілі недостатньо — треба налагодити відстеження як ними рухаються. Коли ви бачите появу поверхів, стін, фасаду тощо, коли задумане перетворюється на реальне.

Уроки війни від СEO Kyivstar.tech Андрія Жуковського 

Звичайно, повномасштабне вторгнення принципово змінило багато аспектів роботи ІТ організації. Так ми зрозуміли, що георезервування в межах одного міста вже недостатньо. При виборі майданчиків потрібно враховувати не лише чинники технічного характеру, але й військового. Зараз як ніколи раніше стало доцільним розглядати хмарні рішення там, де це можливо. 

Здатність забезпечити віддалену роботу зберігаючи ефективність організації стала актуальною ще за часів пандемії, але тепер додався фактор тривалої роботи з-за кордону, що накладає додаткові вимоги на процеси обслуговування робочих місць.

Питання кібербезпеки постали гостро як ніколи. Якщо раніше зловмисники концентрувалися на спробах викрадення персональної інформації, то зараз істотно зріс новий вектор атаки на повне знищення інфраструктури та руйнування ІТ-сервісів.

З урахуванням ризиків війни сучасний ІТ має забезпечувати компанії надійність роботи ІТ-систем, гнучкість у виборі місця роботи співробітників, розміщення виробничих потужностей, максимальної захищеності інфраструктури та даних, а також каналів зв’язку. 

Ускладнює і без того непросту ситуацію і питання мобілізації, ставлячи під ризик доступність досвідчених співробітників. Так актуальним стає пошук альтернативних підходів з забезпечення організації ІТ-компетенціями у разі призову поточних співробітників. Створення детальної документації, процедур та інструкцій, наявність альтернативних ресурсів партнерів, здатних підхопити сервіс в будь-яку мить стає дедалі критичнішим.

Уроки війни від керівного директора Railsware Сергія Корольова

Останні два роки були настільки сповнені подіями, що слова «безпрецендентні виклики» звучать як набридле кліше. Для команди Railsware вони стали іспитом на те, наскільки наші цінності — зокрема, гнучкість, взаємна повага, колективне лідерство — працюють на практиці. Із перших днів повномасштабного вторгнення ми продовжуємо працювати як єдиний злагоджений організм.

Щодня ми читаємо новини, які ще десять років тому здавалися б голлівудським сценарієм.

Що відповідальність бізнесу виходить далеко за рамки business as usual. Адже ти впливаєш і на людські долі та добробут своїх колег, їхніх родин та загалом громад, де ми живемо та працюємо. Тому підтримка Захисників України, різноманітних благодійних проєктів стає не чимось незвичним, а щоденною звичкою. І, водночас, регулярні заходи для команди, які дають можливість працювати зі стресом, негативними емоціями та тривожністю, також стають необхідністю. 

Безперечно, змінюється не лише наше сьогодні, але й наше бачення майбутнього. З одного боку, кризові часи довели стійкість нашої моделі продуктової студії. Попри складнощі, ми лише збільшуємо команду та продовжуємо розвивати власні продукти. І одна з частин місії Railsware — розбудовувати продуктове ІТ в Україні. Переконаний, що війна закінчиться перемогою України, а фундамент для майбутнього економічного ривка потрібно закладати вже зараз. І це не wishful thinking, а здоровий прагматизм. Українці вже довели власну стійкість і те, що неможливого немає — достатньо правильно закласти вектор зусиль. 

Уроки війни віж співзасновника та партнера інвестиційної групи Roosh Сергія Токарєва

У співробітників Roosh — думаю, як і в багатьох інших компаніях — змінився work-life balance. Я б сказав, що тепер у нас work-war-life balance. За ці два роки ми розробили такий підхід до управління, що поєднує ефективну роботу та розвиток компанії із забезпеченням комфорту та безпеки співробітників.

На першому місці у нас завжди були і залишаються наші люди. Пріоритет № 1 — забезпечити безпечне місце для їхньої роботи. Це включає і релокейт команди до більш «спокійних» регіонів, і офіси, обладнанні укриттями. Також ми забезпечуємо безкоштовну психологічну підтримку для співробітників. Це все дозволило максимально налагодити робочі процеси, і сьогодні наша команда викладається на максимум.

В умовах війни важливо знайти індивідуальний підхід до кожного співробітника. Адже у всіх є свої особливі обставини: хтось займається волонтеркою, у когось воює чоловік. Важливо, аби компанія мала зв’язок з кожним і за потреби могла допомогти.

Уроки війни від Main Division Director у P2H Дмитра Мащенка

Plans suck, planning rocks. Ця фраза довела свою актуальність: зараз довготривалі плани мало життєздатні. Це не тільки тому, що світ швидко змінюється, але й тому, що в один момент все може докорінно змінитися. Приклад цьому — повномасштабне вторгнення в Україну. Відповідно, саме планування має бути гнучким і швидко підлаштовуватись під навколишні умови. 

Водночас підхід до управління майже не змінився. Цілі залишаються важливими, хоча і їх треба регулярно переглядати. Але найголовніше — це люди. 

Уроки війни від CPO Prom.ua, Микити Артемчука

Які уроки ви винесли за останні два роки? Чи змінився ваш підхід до управління, цінності, ставлення до роботи та колективу? Чи змінився ваш підхід до управління, цінності, ставлення до роботи та колективу?

Так, обставини війни змушують приймати рішення швидше та набагато більш рішуче. Більшої значущості набуває ясність, прогнозованість, швидкість та адаптивність. Щодо ясності, мова йде, насамперед, про зрозумілі вимірювані цілі, яких ми, як команда та бізнес маємо досягати. Прогнозованість та швидкість — це здатність управлінської команди адекватно до ситуації розподіляти свій ресурс, пріоритети та поточні задачі. Про адаптивність годі й казати, ця риса, на мій погляд, стала візитівкою українців.

Щодо уроків, перш за все, у цілей завжди має бути «definition of done» та відповідальний. Наступний урок, це розуміння того, що зроблена робота — це зроблена вся робота, а не та частина, за яку ти відповідаєш. Здатність бачити ширшу картину важливіша індивідуального професіоналізму. Нарешті, завжди треба мати запасний план.

Уроки війни від CEO Futurra Group Віталія Шаталова

Останні два роки — час найбільшої турбулентності та стрессу. Як в особистісно-людському, так і бізнесовому плані. І якщо 2022 рік був тестом на витривалість, то 2023 — можливістю, трохи оговтавшись, кинути виклик собі та індустрії — встигнути, перевиповнити, будувати всупереч усьому. 

Так як ми продуктова ІТ-компанія і працюємо на західних ринках, війна не вплинула негативно на наш попит. Втім, зважаючи на високу конкуренцію у нашій ніші, ми одразу розуміли, що не можемо втрачати жодного дня і маємо дуже швидко перебудовувати усі бізнес-процеси.

Та по суті за ці два роки наші бізнес-підходи кардинально не змінилися, війна лише допомогла правильно розставити пріоритети та винести важливі уроки, які зараз і визначають роботу Futurra Group та моїх дій як керівника:

1. Не чекати та брати максимум сьогодні. Зараз як ніколи треба швидко рухатись та приймати рішення. Сміливість та кардинальність іноді краще, ніж раціональний виважений підхід.
2. Передбачити непередбачуване неможливо. Тож бути гнучким та завжди мати план Б (в усіх аспектах) — життєво необхідно.
3. Люди — найцінніше, що є в бізнесі. Їхня безпека, комфорт та спокій — в пріоритеті. Для команди завжди має бути і Б, і В план.
4. Внутрішні комунікації — основа, у яку потрібно вкладати ще більше часу та ресурсів. Люди втомлюються та демотивуються від новин та нестабільності навколо. Тож створювати для них нові можливості (навчатися, нетворкатись, брати зони відповідальності тощо) — новий важливий бенчмарк, який ми заклали у нашу бізнесову стратегію на найближчий час.  
5. Допомагати наближати перемогу силам оборони. Усім, чим можливо, стільки, скільки це буде необхідно. Ми не обмежуємося лише точковими зборами та матеріальною допомогою, а й створюємо освітні можливості для ветеранів та їх сімей (як-от наш нещодавній профорієнтаційний курс «Вступ до ІТ» для дітей ветеранів), колеги організовують благодійні музичні квартирники, проводять аукціони тощо. Словом, усі розуміють, що це не просто комітмент, а життєва необхідність.

Наостанок скажу, що ілюзій, що війна скоро закінчиться, вже давно немає. Тож головною задачею подальших років — максимально адаптувати бізнес та роботу команди під нові реалії, в яких нам ще довго жити та працювати, та, звісно, допомагати і вірити в ЗСУ. 

Уроки війни від CEO HOSTiQ Олени Омельченко

Два минулі роки були дуже важкими. Це зробило нас, якщо не сильніше, то точно трохи розумніше. Основні уроки для мене, як для СЕО компанії наступні.

Емоційний стан впливає набагато сильніше на результати, комунікацію і процес роботи в принципі, ніж раніше. Те, що до війни можна було вирішити та зробити швидко, попри якісь неузгодженості, зараз займає дні або навіть тижні. В стресових умовах важко домовлятись, пробачати відмінності, й толерантно ставитись до розбіжностей. Що з цим робити? Приймати це як нову реальність, приділяти увагу своєму ментальному здоровʼю і заохочувати до цього колег. 

Цілі та плани. Перші пів року після початку повномасштабної війни я взагалі втратила сенс в побудові будь-яких планів. Мені здавалося, що це нікому не потрібно. А потім зрозуміла, що наразі — навпаки. Нам усім необхідна віра в перемогу, і надія, що все буде добре, й причина йти далі. Тому мати сенс в роботі — дуже критично. Навіть, якщо обставини будуть заважати якісно реалізувати ці плани. 

На перший план вийшло спілкування: прості посмішки, small talk, «ти як?». Будь-які персональні питання і розмови, які раніше були потрібні лише тим, хто дружив чи спілкувався поза роботою — зараз потрібні усім, або майже усім. Нам сильно не вистачає доброти, гумору й інших речей з нормального життя. 

І останнє — неможливо звикнути до війни та неможливо навчитися в ній жити. Можна якось адаптуватися, але так, щоб звикнути — ні. Тому не зупиняємось, рухаємось далі — до перемоги!

Уроки війни від CEO платіжного сервісу RozetkaPay Олександра Лапка

Війна принесла великий рівень невизначеності в якому необхідно постійно ухвалювати управлінські рішення. По-перше, це впливає на «горизонт» планування. Ми вже не можемо планувати на 2–3 роки вперед і чекати чи будуть наші продукти затребовані. Тож необхідно думати, які зміни принесуть результат за декілька місяців. По-друге, ринок звузився. Тобто конкуренції стає менше, але з нею і можливостей. Тому якщо трапляються вигідні пропозиції — не варто їх пропускати. 

Ще одна важлива зміна — концентрація на ефективності. Це must have для нас, як для бізнесу у воюючій країні. Тому роблячи продукти, оцінюючи ідеї або просто проводячи мітинг потрібно намагатись це зробити максимально ефективно. 

«Оптимістичний сценарій не виглядає найімовірнішим». Керівник EPAM Ukraine описав три можливі сценарії розвитку українського IT на найближчі роки

По темi

«Оптимістичний сценарій не виглядає найімовірнішим». Керівник EPAM Ukraine описав три можливі сценарії розвитку українського IT на найближчі роки

В українського IT є три сценарії розвитку та всі шанси виграти технологічну конкуренцію з Індією — директорка Kharkiv IT Cluster

По темi

В українського IT є три сценарії розвитку та всі шанси виграти технологічну конкуренцію з Індією — директорка Kharkiv IT Cluster

Читайте головні IT-новини країни в нашому Telegram

По темi

Читайте головні IT-новини країни в нашому Telegram