dou опуликовал большое интервью с председателем совета директоров компании ELEKS Алексеем Скрипником. dev.ua выбрал самое интересное.
dou опуликовал большое интервью с председателем совета директоров компании ELEKS Алексеем Скрипником. dev.ua выбрал самое интересное.
В ELEKS сегодня около 2000 человек. Из них во Львове 80%. В Киеве офис имеет около 300 человек, в Тернополе и Франковске — по 150, в Польше чуть меньше, в Америке — около 50. В последний год мы набираем специалистов где угодно. В Харькове уже есть 40 сотрудников, и они просят там открыть офис. Поэтому сегодня ищем локацию.
ELEKS имеет бизнес-юниты в Америке, Европе, Канаде и на Ближнем Востоке. Бизнес-юнит отвечает за развитие определенного региона. Мы делаем так, чтобы бизнес-юнит и его менеджмент имел собственные цели развития, но вместе с тем учитывал цели всей компании.
80% топ менеджмента компании за рубежом. Совет директоров разрабатывает стратегию компании и доносит ее до топ менеджмента. В совет директоров входит СЕО компании. Он является связующим звеном между топ менеджментом и советом директоров. У СЕО есть еще Advisory board-советники, которые помогают ему развивать компанию. Он их набирает из топ людей в мире. СЕО нанимает и топ менеджмент, а совет директоров только утверждает наем.
На мне развитие Северной Африки и Ближнего Востока. Нашу молодежь не воспринимают как руководителей, поэтому к шейхам езжу я.
Все члены совета директоров имеют ряд «живых» проектов. Двое управляют продуктами, один — СЕО, еще один отвечает за проекты. Сегодня размышляем над тем, чтобы создать компанию на уровне борда, которая будет руководить инвестициями.
В 1995 году мне удалось набрать десять гениев. Это были люди с IQ более 140. Я набрал ребят, которые были чемпионами Украины по программированию. Сейчас они соучредители ELEKS. Они имеют большие пакеты. И из тех десяти человек один ушел в Google и один живет в Польше. Остальные работают на ELEKS. Но все сохраняют свою долю в компании.
Я не знаю этапов найма разработчиков в компанию сейчас, потому что нанимаю только топ менеджмент. Но, наверное, ключевое отличие от других в том, что мы много времени тратим на интервью с кандидатами.
Я вижу опасность в том, что универсальных специалистов становится меньше. Я шесть или семь раз принципиально изменил свою специальность: начинал инженером-электриком, затем был программистом, PM, СЕО компании, политиком, председателем борду, стартапером. Мне в кайф. Ключевой вопрос: насколько человек готов перестроиться? Например, наш СЕО Андрей Крупа — бывший юрист. И он лучше СЕО, чем я.
На позицию СЕО претендовали 28 человек, а когда выбирали финдиректора, их было 35. Но на отборе финдиректора задавали один вопрос — просили объяснить кризис 2008 года с точки зрения финансов.
Для меня было шоком, что много кто не смотрел фильм «Игра на понижение» и не интересовался этим событием вообще. А мне нужен был человек с широким кругозором. Я всем объясняю, что финансовый кризис 2008 года — это игра в горячую картошку, где проигрывает тот, у кого она осталась в руках.
Ошибка многих нанимателей в том, что им кажется, будто надо набирать инструменталистов. Но С-уровень — это люди, которые должны уметь смотреть на звезды, мечтать, думать немного в другом масштабе. На такие должности нужны специалисты, имеющие видение.
Мировоззрение, видение можно и нужно развивать через книги, Бизнес-школы. В начале ELEKS шанса попасть в компанию не было, если ты не прочитал «Хроники Амбера» или «Дюну». Сейчас такого уже нет.
Сегодня решили фокусироваться на конкретных специализациях, а не быть всеядной компанией. Решили выращивать кадры. Вкладываем много средств в развитие ELEKS академии, чтобы набирать желающих на обучение как можно раньше. Мы видим, насколько рынок кадров «красный». Хотим, чтобы у нас появлялось больше специалистов, которых мы учим. Лучше, когда научишь людей и не боишься, что они пойдут, чем когда не научишь и боишься, что они у тебя останутся.
Академия для нас — не бизнес. Мы принципиально не хотим на этом зарабатывать. Потому что, когда начинаешь зарабатывать, снижаешь планку.
К нам на первый экзамен приходит 500 желающих. Из них мы выбираем всего 50, которые идут на разговор с разработчиком. После этого из них остается 25. Если бы мы хотели делать бизнес, мы бы с 500 оставили 400.
Наша задача — специализация.
ELEKS еще маловата для IPO. Нужно иметь минимум 50 млн евро прибыли, чтобы окупить все расходы. Не уверен, сколько именно сейчас, но традиционно IPO стоило около $10 млн. Когда тебе не будет жалко этих денег на IPO, тогда можно уходить.
Надо выходить на фондовый рынок по Nasdaq или на лондонские биржи. Туда выходят, чтобы получить спекулятивный капитал и оценка компании была в разы выше. Будем ли мы к этому готовы? Не знаю.
Из всех заказов, которые имеет ELEKS, на украинский рынок приходится около 0,5%. Это без учета военных проектов, которые пока больше похожи на стартапы. В украинском сегменте у нас есть только Doctor Eleks. Около 70% рынка медицинских информационных систем в Украине наши, но это примерно 0,5% от того, что мы делаем в целом.
Украинский рынок сложный. Нигде нет такой забюрократизированности и такого уровня коррупции. Даже в арабских странах.
Наш основной рынок американский, но его сейчас трясет. Поэтому смотрим в сторону арабских стран.
На уровне ELEKS мы классно прошли кризис 2020-го. Мы не уволили ни одного работника именно из-за кризиса. Тогда снимали людям зарплату. Более 80% работников согласились на это, а были и такие, кто не согласился — это было добровольно. С ними мы ничего не делали — просто такой человек, тебе это может нравиться или нет. Но в октябре мы всем вернули деньги и все компенсировали. Дело в том, что в мае–июне мы не знали, каким будет кризис, и боялись, что он минимум на год. Поэтому делали запас, чтобы не увольнять работников.
«Дія» мне нравится, но безумно не нравится то, что сейчас пробуют делать с налогами. Как человек, который пять лет был в парламенте, я понимаю, что за этим стоит. Почему нас в действие загоняют? Очень простая вещь, которую даже не пробуют скрыть — хотят повысить налоги. Сделать это для огромного количества ПП-шников трудно. Да и айтишники мешают убрать ту или иную форму ПП.
Намерения Минцифры абсолютно позитивны — я верю. Но к Минцифре есть еще господин Гетманцев. Он последовательно и тупо уничтожает бизнес в Украине, не понимая, что не всегда надо резать корову, которая дает молоко. Можно просто доить ее.
Я боюсь, что главная проблема Дія City в том, что это будет клево, пока, условно, вместо обещанных 5% не поставят 20 или 30%
И мы не сможем предотвратить это, потому что пока мы слабо демократическая страна. Будет метод пряника и кнута.
Отрасль сегодня чувствует себя фантастически. В 1998–1999 годах на украинском рынке всего было около 40 компаний. Сейчас только во Львове их 500, и 2 000-3 000 компаний в целом в Украине. Думаю, у нас ни одна развивающаяся сфера не давала прироста в 20-30% ежегодно.
Ключевое ограничение сегодня — кадры и их качество. Сегодня модно идти в IT. И идут все: начиная от тренеров физкультуры и заканчивая историками. Но ключевой вопрос в том, что эти люди умеют. Если говорить о глобальном рынке — чем знамениты украинцы? Что у нас такого, чего нет у других? Нам часто дают сложные задачи в стиле Mission impossible. А это значит, что ты не только умеешь программировать, но и хорошо знаешь математику, бизнес-процессы, умеешь делать сложный проектный менеджмент. Если твои конкуренты готовят систему за три года, ты ту же систему готовишь за девять месяцев. В этом преимущество.
Волнуюсь, что можем выйти на такую точку, на которой недавно была Ирландия. Там аутсорс был на высоком уровне, но потом ресурсы закончились, и компании покинули Ирландию.
Риски — это эффект индюка: когда тот уверен, что будет планомерно расти, но не догадывается о Дне благодарения.
У меня постоянно есть ощущение, что надвигается мировой кризис. Я пережил пять кризисов: 1997-1998, 2001, 2007-2009, 2014 из-за войны с Россией и кризиса 2020-го. Боюсь, дальше может случиться шторм, который снесет всю индустрию.
Существует проблема менеджерского роста, опытности. Сменилось поколение. Сегодня люди психологически другие. Если раньше ты мог сказать: «Что за фигню ты написал?» и использовать обсценную лексику, то теперь упаси, Боже. Сразу скажут, что их обесценили и обидели. И ты понимаешь, что надо вести себя иначе.
Я считаю, что это поколение очень классное. Оно не жило при» совке» — это самое классное, что произошло с Украиной. Эти люди не понимают, что такое пионеры, комсомольцы, подлость «совка». Они свободны. Это ключевое преимущество.
Когда мы были совсем маленькие, говорили, что не будем набирать более 30% женщин. Сегодня более 40% сотрудников компании — женщины. Сегодня в ELEKS нормальная конкурентная среда — выбирают лучшего и нет разницы в гендере. У нас есть Senior Developer’Ы женщины, хотя их не столько, сколько парней.
У компании есть проблема эйджизма. Это касается пожилых людей. Мы нанимаем их. Например, брали на девелоперскую должность человека 57 лет. Но им попасть в ELEKS сложнее, и это часто связано не так с возрастом, как с плохими привычками, с плохим английским, рудиментами «совка».
Сейчас есть компания Luftronix, которая занимается дронами, летающими без GPS-это optical flow navigation. Такие дроны нужны в военной сфере, для полетов в трубах, ангарах. Также в этой сфере пробуем делать беспилотные управляемые машины.
Ключевая проблема стартапов в компании — найти людей, у которых горят глаза.
Часто аутсорсинг критикуют за то, будто специалисты из этой сферы не готовы работать в продукте. Это ложь. На самом деле часто люди по аутсорсингу работают лучше, чем те, кто перешел с продукта на продукт. Потому что их задача — получать результат. Но есть много побочных эффектов. Стандартная ошибка, когда делаешь спиноф, — не давать большой процент собственности. Когда оставляешь его на уровне 5%, людям неинтересно.
По моей субъективной оценке, 50% продуктового стартаперского рынка Украины — на темной стороне. Это люди, которые не собираются создавать продукт, они пришли съесть деньги инвесторов и делают это сознательно.
