💳 Термінова новина! Trustee Plus — найкраще рішення для розрахунку криптою 👉
Марія БровінськаИстории
16 декабря 2022, 08:38
2022-12-16
Дмитрий Шимкив едва не уничтожил 25 000 автомобилей Audi, не стал CEO Microsoft с первого раза и научился работать с индусами. 7 больших факапов
Дмитрия Шимкива, вероятно, знает каждый украинец, интересующийся технологическим бизнесом. Свой путь в IT он начал в далеком 1989 году с позиции разработчика. Затем у Дмитрия был свой успешный IT-бизнес, в свое время он возглавлял украинский офис Microsoft, работал в Администрации президента, руководил бизнесом фармацевтического гиганта «Дарница». А еще Дмитрий — успешный инвестор и стартапер — в его портфеле немало интересных проектов, в частности Helsi, а также он вместе с партнером AeroSpace создает беспилотники, которые уже встали на вооружение ВСУ.
Дмитрия Шимкива, вероятно, знает каждый украинец, интересующийся технологическим бизнесом. Свой путь в IT он начал в далеком 1989 году с позиции разработчика. Затем у Дмитрия был свой успешный IT-бизнес, в свое время он возглавлял украинский офис Microsoft, работал в Администрации президента, руководил бизнесом фармацевтического гиганта «Дарница». А еще Дмитрий — успешный инвестор и стартапер — в его портфеле немало интересных проектов, в частности Helsi, а также он вместе с партнером AeroSpace создает беспилотники, которые уже встали на вооружение ВСУ.
1 декабря Шимков стал спикером мероприятия IT FuckUp Night by EASE, где поделился самыми яркими факапами за свою карьеру. Здесь и управленческие ошибки, и самоуверенность, и непреднамеренная попытка испортить 25 000 автомобилей, и неучтение культурных особенностей. Детальнее о провалах Дмитрия Шимкива, которыми он почти никогда ни с кем не делился, — дальше.
Почти уничтожить 25 000 автомобилей AUDI
Так случилось, что я, когда начал программировать, работал в Дании. Собственно, своему работодателю я потом и продал свою аутсорсинговую компанию, занимавшуюся разработкой ПО для автопромышленности — мы работали непосредственно с заводами, производящими автомобили.
Каждый автомобиль в мире производится под конкретный заказ. Даже если вы думаете, что заказываете стандартный автомобиль, он уникален. На тот момент я работал на проекте у производителя Audi, и, конечно, Дания, Копенгаген, вечеринка, я студент. И мне нужно сделать небольшой апдейт в базе данных, а работаю я на продакшне.
Я делаю начало транзакции, потом делаю update statement, проверку я решил не делать, все же было понятно. Нажимаю commit и понимаю, что только что осквернил 25 000 автомобилей.
Для понимания: простой автомобильной линии в немецком Ингольштадте — это 800 000 евро штрафа. Если происходит ошибка, автомобили уничтожаются. Они приезжают на специальное место и попадают под пресс. Разбирать никто ничего не будет.
Я понимаю, что у меня просто все опускается — я же транзакции закомитил. Все выходные вся компания вручную прорабатывала все заказы, которые нам посылает Audi. А это 25 тысяч ордеров, которые мы поштучно восстанавливаем в базе данных.
Компания тогда мне ничего не сказала — я был студентом, но этот случай научил меня одному правилу. Если вы работаете с критическими системами, особенно в продакшне, желательно, чтобы рядом с вами сидели еще одни глаза, видящие, что вы делаете. После этого так и было — рядом всегда был человек, помогавший понять ваши ошибки.
Не нужно Rocket Science, пишите понятный код
Когда я уже создал собственную компанию, айтишников в Украине не уважали, их зарплаты были небольшие, и становиться айтишником было непопулярно. Наиболее популярными специалистами были экономисты, юристы, бухгалтеры.
Есть такая особенность у украинских программистов: когда нам дают задачу, мы должны доказать, что мы все можем.
У меня была такая история, тоже я исправлял такие штуки у своих коллег. Надо же не просто сделать код, а написать функционал и сделать это с рекурсией, да еще и так, чтобы никто не понял.
Через неделю вам звонит сапорт и спрашивает: где тот козел, что писал этот код? А человек в отпуске. Классно? А рекурсию отразить в сервисной среде очень сложно, учитывая то, что тогда серверы работали по 120 дней, облачной среды не было.
Я очень всем советую помнить, что когда-нибудь ваш код будут править и читать другие люди. Не нужно делать Rocket Sciense в кодинге.
Такие истории очень изменяют отношение к скорости производства и написанию кода. Потому что вопрос не в оптимизации. Лучше проще, понятнее написать код. Произведите просто качественный код и не забудьте написать комментарии.
Сделай так, чтобы тебя услышали: корпоративный провал
Когда я уже продал компанию и решил перейти в корпоративную историю, я стал главой отдела исследований и разработки. У меня в компании работали датские, украинские и американские разработчики.
Однажды я решил оптимизировать всю структуру ПО, превратить 26 модулей программного продукта в единый продукт. Мне 26 лет, я весь такой классный, пришел на Совет директоров, средний возраст каждого члена которого 65+, чтобы объявить об этом решении. Мало того, что средний возраст для такой должности 35+. А здесь еще и украинец.
Я пришел, начал доклад. Меня оборвали на пятом слове. Каждый член Совета директоров — это венчурные капиталисты — объясняют мне, какие риски продукта, с кем нужно было об этом поговорить.
Я вылетаю из Совета директоров расстроенный. И был у нас такой коллега, который при виде меня пригласил прогуляться и поговорить. Он дал совет: если вы хотите, чтобы вашу идею услышала коллективная группа людей, принимающих решения, вам нужно встретиться с каждым представителем этой группы и поговорить с ним, рассказать, объяснить, послушать от них обратную связь, в которой может быть что-то полезное, чтобы инкорпорировать его в свою идею.
И потом, когда вы заходите в следующий Совет директоров, все участники встречи являются акционерами вашей идеи. История от меня была та же, презентация — та же. А вот отношение к моей идее — другое.
Этот факап научил меня по-другому работать с руководящими структурами в организациях, где бы вы ни работали. Это мне помогло и в Microsoft, когда я работал со Стивом Балмером, это мне помогло и в Администрации президента, и когда я работал с владельцами «Дарницы». Поэтому стройте отношения с людьми, принимающими решение.
Культурный факап, или как работать с индусами
Итак, у нас есть продукт — миграция на Oracle. Oracle из штатов нам назначает партнера, индусов, которые будут для нас совершать миграцию. Проходит месяц, нам присылают код — он не работает. Мои люди говорят, что не знают, что делать, пора сдавать, а продукта нет. Мы делаем конфликты, индусы убеждают, что все работает, все протестировано. А код даже не запускается. Мы просим прислать Source, открываем и понимаем, что штука, которую нам прислали, не могла скомпилироваться — там comment открыт и не закрыт. Я обсуждаю это снова со своим коллегой, мы снова идем прогуляться. И он рассказывает мне анекдот.
У индуса спрашивают:
Вы были в Дании?
Да, но еще нет.
Если вы поняли эту шутку, вы можете работать с индийскими разработчиками. Индийские разработчики не воспринимают прямые вопросы. Когда им задают вопрос, ответ на который должен быть да или нет, они всегда отвечают да. Они не могут сказать «нет». Соответственно, с ними следует работать в режиме диалога.
И как только мы начали задавать открытые вопросы, на которые нужно было описывать происходящее, оказалось, что у них и то не работает, и это не работает. И проект мы реализовали.
Я говорю это к тому, что вопрос культурного взаимодействия является очень важным. Если вы выходите на новые рынки, вам придется работать в мультикультурной среде и вы столкнетесь с пониманием культур. Вот пример: когда в Дании я ел бутерброд с хлебом, ветчиной и сыром — датчане имели квадратные глаза. Ведь нельзя совмещать несочетаемое. Для них смороброды — искусство создания бутербродов. Если вы едите сыр и ветчину, вы не почувствуете вкуса ветчины, его убьет сыр. Но ведь я в Украине вырос. И они не знают, что у нас такие бутерброды — это норма.
Поэтому не бойтесь задавать вопросы. Понимание другой культуры позволяет вам гораздо интереснее работать.
Стереотипный факап, или японцы бывают разными
Мы продавали решения для Toyota, приезжают японцы, и я должен рассказать, как работает вся система. У нас есть инструкция по работе с японцами. Я начинаю читать лекцию. Передо мной два японца — один традиционный, сдержанный, другой — очень активный, задает много вопросов.
Приходит время ужина. Один классический японец, другой — активный, болтливый, пьет вино.
Я не выдержал и спросил, точно ли он из Японии. Они смеются и объясняют, что во время Второй мировой войны часть японцев мигрировала в Латинскую Америку. И он вырос в Бразилии, сформировавшей его отношение к миру.
Поэтому никогда не включайте стереотипы по другим культурам. Эта история изменила мое отношение к разным культурным особенностям. Московия сюда не относится.
Как я не стал гендиректором Microsoft с первого раза
Так случилось, что после продажи моей компании ее купили датчане, а потом американцы. И меня пригласили работать в Microsoft. И вот я работаю в украинском офисе, отвечаю за enterprise sales, все клиенты известные, рост 60% год к году, top star, я знаю, что мой следующий карьерный шаг — должность гендиректора. И вот, пригласивший меня генеральный директор решает покинуть пост. Ну и я должен быть следующим, next. Я уже фактически считаю, что все знаю, понимаю, как управлять, суперуверен в себе.
И тут… начинаются у меня собеседования. Менеджмент решает посмотреть, кто на рынке, приглашают других кандидатов. Я ведь не отрицаю, конкуренция — это хорошо, я только за. Компания наконец-то принимает решение взять на работу другого человека — Эрика Франке, до этого возглавлявшего мобильного оператора UMC (ныне Vodafone). Для меня это был шок. Как это? Я был полностью уверен, что займу должность.
Мой факап, оказывается, был в том, что я был недостаточно взрослым, чтобы управлять компанией. И это выяснилось на последнем интервью. Я был слишком суперсамоуверен.
Я факапнул, и все ожидали, что я буду мешать новому руководителю. Все напряглись, уже почти решили меня уволить. И я понял, что мне нравится компания, и я хочу развивать ее в Украине. И я становлюсь партнером нового гендиректора, помогаю ему полностью, мы успешно преодолеваем кризис 2007–2008 годов.
Эта история о том, что вы можете сформировать большие ожидания по вашему следующему карьерному шагу, но все они могут исчезнуть, потому что есть другие обстоятельства. И скромность помогает это понимать. Эта история помогла мне несколько по-другому сформировать себя во взаимодействии с корпоративными структурами.
Стать не лучшим офисом в мире: проиграть Колумбии
Каждый год Microsoft проводит соревнования между офисами по всему миру. Здесь оценивается доля рыка, более 25 финансовых показателей, конкурентная среда. Когда меня назначили гендиректором Microsoft, мне в тот же день сообщили, что из-за кризиса я должен уволить более 40% работников.
Когда меня назначали, я сказал, что мы будем самым лучшим офисом в мире.
К этому отнеслись скептически. Украина всегда сидела на галерке из других офисов компании. И вот мы бежим, идем первыми, побеждаем. И за день до финала нам говорят, что мы не дотянули одно очко. Нас обошла Колумбия. Команда расстроена.
Сложнее всего для меня было подняться, убедить команду в том, что в следующем году мы таки станем лучше.
Wrong hire, или почему нельзя изменять себе
Истории с неправильным наймом я считаю своим величайшим факапом. Было много историй, когда я очень увлекался кем-нибудь на интервью, когда мне что-то не нравилось, а я закрывал на это глаза, принимая человека на работу. В конце концов, у нас не срасталось.
Я убедился, что любой компромисс с собой при принятии человека на работу — потеря трех лет, если мы говорим о менеджерских позициях.
Первый год тратите на то, чтобы этого человека найти. Затем его пытаются интегрировать и вы понимаете, что она не интегрируется. Третий год вы пытаетесь этого сотрудника уволить и найти ему замену.
Время, которое теряется в таких ситуациях, очень дорого. Поэтому никогда не идите на компромисс с собой, когда берете кого-нибудь на работу. Вы должны быть уверены на 100%, что этот человек сможет работать в вашей команде. Убедитесь, что вы готовы сделать все возможное, чтобы произошла нормальная интеграция, чтобы человек реализовал свой потенциал. Чтобы не вы использовали человека в своей компании, а человек реализовался в вашей компании вместе с вами.
Я считаю такие факапы самыми болезненными в своей карьере.
Инвестиции, или регулярные грабли
Так случилось, что я увлекаюсь стартапами, партнерами, людьми, делающими бизнес. И, конечно, когда мы обсуждаем условия доли в капитале, equities, опционы, долгосрочные поощрения, обычно говорим: «Ок, договорились, уехали».
Но этого недостаточно. Всегда нужно подписывать документ, хотя бы понятийный, а в идеале юридический, где будет четко определено, что вы получите за свою работу в долгосрочном успехе, что вы вкладываете в компании и что именно будет считаться успехом. Не экономьте время, а израсходуйте его на четкую формулировку для себя, для партнеров.
Это мои личные грабли. Мне многие стартапы сказали: «Дима, спасибо. И не было ни одного документа».
Не знаю, научусь ли я когда-нибудь не увлекаться идеями и проектами. И помните, что юридические аспекты любого предпринимательства должны быть должным образом зафиксированы. Лучше договориться на берегу и грести дальше, чем потом разочаровываться в партнерах, упускать и не иметь возможности реализации того, для чего вы создавали компанию.
И напоследок
Я, кроме прочего, делаю самолеты (D-80 Discovery и E-300 Enterprise в партнерстве с AeroSpace). Все рассказать сейчас не могу. Но вот вывод — никогда не залетайте в ручном режиме большими самолетами ночью. Только в автоматическом. Но что это значит — после победы.
Читайте главные IT-новости страны в нашем Telegram
УЧАСТЬ В АЗАРТНИХ ІГРАХ МОЖЕ ВИКЛИКАТИ ІГРОВУ ЗАЛЕЖНІСТЬ. ДОТРИМУЙТЕСЯ ПРАВИЛ (ПРИНЦИПІВ) ВІДПОВІДАЛЬНОЇ ГРИ.
Ліцензія видана ТОВ "СЛОТС Ю.ЕЙ." на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино у мережі Інтернет від 15.09.23 (рішення КРАІЛ №245 від 31.08.2023); ТОВ "СЛОТС Ю.ЕЙ." – на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино у мережі Інтернет від 26.04.2021 (рішення КРАІЛ №150 від 12.04.2021); ТОВ «СПЕЙСИКС» – на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино у мережі Інтернет від 08.02.2021 (рішення КРАІЛ №34 від 02.02.2021); ТОВ «ГЕЙМДЕВ» – на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино у мережі Інтернет від 16.02.2021 (рішення № 47 від 10.02.2021).
«Закрыть офис не значит закрыть бизнес». Почему IT-компании отказываются от рабочего пространства во время войны
IT-компании еще с начала пандемии начали переходить на формат remote first или же вообще отказываться от офисов, удерживать которые в условиях, когда туда никто не ходит, нерационально.
Война усилила антиофисный тренд и перебазировала айтишников в коворкинги в безопасных регионах или вовсе склонила к отказу от традиционных офисных пространств. dev.ua пообщался с владельцами. компаний, отказавшихся от офисов, и выслушала их аргументы.
