У серпні на DOU було розміщено 203 вакансії пошуку проєктного менеджера і це, поки що, найбільший показник від січня 2022 року. Компанії проводять активний хайринг, в українському IT період відлиги від весняних скорочень, а, отже, — і нові проєкти. У статті я поділюся кращими практиками ефективного пошуку, стафінгу та адаптації проєктних менеджерів, що стануть класними revenue-мейкерами, а також підсилять ваші Delivery.
Етапи підготовки до хайрингу PM у 2023
Влітку цього року у нас в компанії були масові найми й більшою мірою це стосувалося хайрингу проєктних менеджерів. З моєї памʼяті, останнє найняття PM з ринку було у лютому 2022. За цей період всередині нашого PMO сталися суттєві зміни:
- багато PM підвищили свій грейд,
- стартувати нові проєкти стало нікому.
Ми запланували відсоткове співвідношення тих, хто підвищить свій грейд або перейде на іншу позицію в наступні пів року — рік. Це, наприклад, Senior PM, які хочуть розвиватися в Delivery або в PMO. Стало зрозуміло, що стартувати більш-менш складні проєкти буде ніким.
Далі ми аналізували нові проєкти й побачили, що на маркеті стало більше запиту на аутстаф. На такі проєкти, якщо вони невеликі, можна садити джунів, щоб оптимізувати ресурси та уникнути Seniority imbalance.
Запланували найми й Trainee PM, яких можна вирощувати під себе.
Наступна дія — узгодити цей план на рівні Delivery Units.
Наша компанія поділена на делівері юніти. Це підхід організації роботи, коли команда розподілена на групи на рівні проєктів або завдань. У кожному юніті є свій: Delivery Manager, команда PM-ів, PM Lead або PMO та PMO Associate. Ми вирішили PM-ів рівня Trainee набирати в кожний юніт, щоб там вони адаптувалися, допомагали з тим що є зараз і крок за кроком могли брати на себе нескладні проєкти.
Останні пів року Yalantis розвивається за моделлю цих делівері юнітів, які мають всередині себе суттєві відмінності, складності та best practice. Тому коли PM приходить і вчиться на прикладі одного юніту, співпрацює з одним DM — йому легше стартувати проєкт, не потрібно наново знайомитися з процесами та командою. Вирощувати таланти в середині компанії — гра на перспективу, але вона того варта.
Хто допоможе новачкам в адаптації? На це теж потрібен план.
Ми подивилися на пул менторів серед досвідчених PM, їх навантаження та кількість людей що вже є їх менті. Також опитали фахівців, що готові стати менторами.
Порада: підтримка звʼязку з фахівцями, що більше не співпрацюють з вами — може допомогти оптимізувати ресурси. Легше повернути талант, свою людину, зробити ретейн або ж отримати досвідченого реферала, ніж онбордити людину з нуля.
Гайд із рекрутингу у 2023
Усе флоу хайрингу у нас виглядало так:
- delivery manager формує запит на спеціаліста,
- стафінг менеджер створює реквест,
- PMO перевіряє реквест на валідність, прописуємо очікування від кандидата,
- виходимо на маркет,
- проводимо інтервʼю, в тому числі технічні,
- додатково сетимо дзвінки з delivery менеджером, бо специфіка різних delivery відрізняється, треба зіставити очікування,
- офер.
Таким процес став з досвідом. Ми намагаємось зацікавити конкретним проєктом на який плануємо посадити людину. Далі дивимося на зарплатні очікування кандидата, який в нього запит, чи збігаються очікування — далі офер.
Що там на ринку
Хайрингову кампанія ми розпочали влітку. Мене запевняли, що зараз на маркеті купа досвідчених талантів в активному пошуку за мінімальну ціну. Я не вірю в такі новини, а отже, особисто взяла участь, щоб підтвердити або спростувати ці твердження.
Спочатку ми дивилися на зовсім недосвідчених PM (до одного року досвіду). Таких вакансій мало, відгуків багато, але й зарплатні очікування кандидатів не були досить скромними. У нас був запит на 4 PM рівня Trainee, 2 PM рівня Junior та 1 PM рівня Middle. Ще ми шукали scrum-майстрів.
Перша перепона яку ми зустріли — різні KPI у компанії в окремих відділах.
Це виглядає так:
Рекрутинг має свої KPI з хайрингу й каже: «на маркеті мільйон кандидатів, наймаємо всіх, вони прекрасні». Приходить стафінг і каже: «Друзі, зарплатна вилка ось така для кожного грейду» З мідлом проблем не було — дуже збіглося з маркетом те, що хотів відділ стафінгу та очікування кандидатів.
Незбіжність сталася з пошуком Trainee та Junior в трьох баченнях: стафінгу, PMO та кандидата. Для стафінгу будь-яка людина, яка має хоч якийсь досвід — це вже не трейні, а джун. У своїх баченнях рекрутинг і стафінг були схожі. Для мене, особисто, проблема в досвіді, який несуть люди. Впродовж співбесід я розуміла, що досвід кандидатів або дуже специфічний (у невеликій компанії, де не було процесів), або відсутні потрібні скіли (не працювали з бюджетом, окремими артефактами та технологіями). У нас джуніор PM — це людина, яка візьметься за невеликий проєкт і зможе самостійно його вести.
Що ми винесли з цієї історії? По-перше, алайнитися з усіма стейкхолдерами до початку хайрингової кампанії. По-друге, мати чіткий план стосовно того, куди ми наймаємо людину і як вона буде зростати в межах компанії. Ця практика корисна й для наявних людей в компанії, щоб стафінг департамент розумів глобальний план розвитку фахівців. По-третє, рахувати наявні ресурси для онбордингу та менторінгу нової людини.
За нашими процесами, якщо говорити про кандидатів не трейні рівня: через три місяці фахівці мають підтвердити грейд. За годину-півтори співбесіди дуже складно точно оцінити кандидата. Ціна помилки грейду ПМ-а може бути досить високою. З появою ChatGPT тестові завдання для співбесід вирішуються дуже легко. Були випадки, що кандидат здає ідеальне тестове, а на співбесіді губиться на тих самих питаннях.
Value proposition для PM
З досвіду знаю, що фінансової мотивації недостатньо. ЇЇ дія триває не більше двох місяців, далі — стає не цікаво. Треба працювати над employee value proposition, що крім грошей, дає роботодавець: кар'єрне зростання, навчання, приналежність.
Що ми пропонуємо? По-перше, досить прозорий розвиток як PM може зростати в компанії, якщо ми говоримо про вертикальний розвиток. Перша стадія — це рівень Trainee або Junior PM. Можна дати простий проєкт на одну платформу, команду та з нескладним стейкхолдером.
Middle та Senior PM — це той, хто вже може вести складні проєкти з додатковими ролями: discovery-команда або учасники з боку клієнта, тобто складніша конфігурація.
За досягнення екселенсу на цьому рівні, ми можемо запропонувати позицію програм менеджера (декілька підпроєктів в одному) або рухатися в бік PMO. Наступний — це вже рівень розвитку в делівері менеджера.
Девелопмент та підтримка
У кожної людини від трейні до сіньйора має бути ментор, який допомагає рухатися по IDP і ділиться знаннями. Загалом knowledge sharing в команді підтримується шляхом:
- внутрішніх лекцій,
- підготовку до сертифікацій,
- регулярними фідбек-сесіями та Knowledge evaluation.
Формування всієї knowledge base у нас зайняло не один рік. Це спільна робота PMO, які вкладаються в це.
Онбординг
Trainee PM ніхто не дає проєкт одразу. Має бути road map на перші три місяці інтерншипу: що людина має прочитати, дізнатися, спробувати практично, запитати у ментора або подивитись в Knowledge Base. Ці знання ми перевіряємо в кінці тріального періоду. Дуже круто, коли PM-и, навіть, встигають скласти PSM-сертифікацію. З тих, кого ми найняли цього літа, дві людини вже здали PSM-сертифікацію та дуже задоволені собою.
Десь наприкінці тріал періоду, майже всі вони змогли пройтися по церемоніях проєкту, спробувати відправити репорт клієнту або познайомитися з ним. Хтось вже почав проводити one-on-one з командою або допомагати більш досвідченим PM.
З того що бачу, на жаль, онлайн курси не дають такого рівня залученості як, наприклад, офлайн школи. Це не про всіх, виключення є завжди.
Проактивність радо вітається й швидкість онбордингу залежить від кандидата також. Я не виключаю вплив слабких процесів у компанії, але мова зараз не про це. Агентами змін стають ініціативні, відкриті та ті, кому цікаво вчитися.
Речі, які можуть пришвидшити онбординг кандидатів:
- Чек-лист для PM. Це прям must have. У нас цей чек-лист дуже великий. Це і про процеси в компанії, і як працювати з внутрішніми ресурсами, що прочитати та з чим ознайомитися. Все це зібрано в одному місці. На повне ознайомлення з ним може піти до двох тижнів.
- Match фахівця та ментора. Важливо, щоб обидва зійшлися за психотипом.
- Складний проєкт. Класно працює, коли ви ньюкамеру даєте складний проєкт. Звісно не одного, але вчитися легше на складному проєкті. Там, де є виклики з командою та клієнтом, велика команда. Це пришвидшує навчання, ніж спокійний, маленький проєкт з прекрасним клієнтом.
- Довіра. В якийсь час треба спробувати довіряти новеньким.
Узгоджені очікування
Мова про узгоджені очікування з кандидатом, компанією та стейкхолдерами. Всі мають розуміти, що має відбутися за три місяці онбордингу та що буде далі. Ньюкамерам треба ставити чіткі цілі. Це може бути окремий чек-лист або роадмап.
Порада: якщо є де поставити галочку, це просто прекрасно. Це значить, що все вдалося, а цілі були вимірними.
Збирати фідбек про фахівця можна починати через місяць.
Не ваших людей треба вміти відпускати, і якщо це станеться прозорим та екологічним шляхом — буде краще для всіх.
Але якщо вам на шляху трапилися ваші люди, агенти змін — бережіть такі таланти й це обовʼязково відібʼється на результатах спільної роботи.