Блог

Менеджмент в умовах невизначеності

Закладена реакція людини на напружену ситуацію або на небезпеку: бий, замри, біжи. Де бий — наша різка відповідь, замри — стан ступору, ну і біжи — уникнення ситуації. Така реакція проявляється в усіх напрямках життя людини, в тому числі й в бізнесі.

Дослідження IMD Business School ґрунтувалась на тому, що керівники зустрінуть поточну кризу згідно з трьома описаними реакціями. 

І ось що вийшло, з 70+ керівників 43% виявили активну позицію — це проводилось через організаційні зміни, й пошук нових рішень для бізнесу; 46% зайняли очікуючу позицію — продовжили вести бізнес, без впровадження будь-яких змін. 11% надали свою відповідь, й жоден з респондентів не зайняв радикальної позиції — ніхто не підтримав рішення про закриття бізнесу чи його ключових направлень.

З цього дослідження ми бачимо, що бізнеси продовжують працювати, незважаючи на перешкоджаючи фактори.

Що заважає працювати бізнесу

  • Невизначеність щодо майбутнього компанії локально (на рівні бізнес-процесів) та глобально (загальна ситуація у країні та світі).
  • Емоційний стан співробітників. Розмиття «контролю» свого життя, безпеки, сенсів тощо.

Навіть враховуючи доволі складну ситуацію на ринку, ми також маємо й підтримуючи фактори.

Що допомагає працювати бізнесу

  • Люди здебільшого тримаються за поточне місце роботи. Й готові докладати більше зусиль для його збереження.
  • Робота є можливістю стабілізуватися й перемикати увагу від зовнішніх проблем.
  • Необхідність діяти тут і зараз. Наприклад, проєкти направлені для допомоги військовим, країні, задачі з соціальною місією.

Повернемося трошки назад, до попередньої великої кризи — пандемії. Тоді у 2021 році було проведено глобальне опитування від PWC. Респонденти відмічали, що корпоративна культура була джерелом сили й дуже підтримувала під час пандемії. Вдвічі менше зустрічалося підвищення плинності кадрів. Й у 2,5 рази вище зростала задовільність співробітників, чи хоча б не змінювалась.

Чому сенси важливі

Навички, що потрібні для роботи оновлюються з космічною швидкістю. Компанії, що ставлять перед собою великі цілі мотивують співробітників підганяти компетенції та тримати руку на пульсі, регулярно оновлюючи знання, орієнтуючись на те, куди прямує компанія.

Сьогодні важливість сенсів популярна як ніколи. Усе більша кількість людей звертає увагу на сенс своєї роботи, та на те наскільки збігають цінності компанії з особистими. Є кейси, коли близька ціль чи цінності переважали більшу зарплатню, чи вищу позицію. Водночас їхня розбіжність вже не є рідкісною та одиничною причиною для припинення співпраці.

Й окремо, усвідомлення призначення. Переважна кількість молодих спеціалістів вимагає від бізнесів безкомпромісності, й готова до громких протестів, якщо дії роботодавця йдуть у розріз, чи, наприклад, є неетичними.

Якщо повертатися до визначення сенсів.

Сенс — це місія бренду.

Місія — це про дії бізнесу та про його сутність.

У турбулентні періоди робочою практикою є оновлення місії, чи її формулювання для актуалізації у поточній ситуації.

Тут не має бути довгих складних роздумів. Цілком достатньо зібрати робочу групу з ключових спеціалістів/власників компанії. Ба й навіть формулювання можна буде пізніше змінити на більш звучне.

Розберемо пошук сенсів на дуже простих прикладах.

  • Агрокомпанія — ми забезпечуємо країну харчовими продуктами. Якщо ми перестанемо працювати, станеться дефіцит продуктів.
  • Консалтинг — ми допомагаємо компаніям справлятися з кризою.
  • Фармацевтичне виробництво — ми виробляємо сироватки. Без нашої роботи виникатимуть спалахи масових захворювань.

Кожна компанія має що дати людям та світу. Про цю користь й треба сказати у пошуку своєї місії.

З чого починати роботу з сенсами

Окрім саме формулювання місії та цілі, вочевидь ми маємо їх транслювати — розповідати про них якомога гучніше.

Інструменти: 

  • Таун — холи (зустрічі) з керівництвом, керівники розповідають основні актуальні новини, висвітлюють найпоширеніші запитання, орієнтують щодо найближчих цілей бізнесу тощо. 
  • Каскадні комунікації, прийнята верхньорівнево інформація доноситься на всі рівні. Власники передають інформацію керівництву, керівники — своїм підрозділам тощо. Тут є момент, що потребує пильності. Інформація, що передається має бути перевірена й зафіксована, а спеціалісти, що відповідні за передачу даних, наприклад, керівники — забріфовані. Інакше, є великий ризик «зіпсованого телефону».
  • Офіційні канали внутрішніх комунікацій: пошта, портали, корпоративні месенджери тощо. Найнадійніший спосіб передачі інформації, оскільки так чи інакше контролюється фахівцями відповідальними за комунікації.
  • Бізнес-процеси та діяльність. Якщо при оновлених цілях та сенсах необхідно змінювати процеси бізнесу — адаптуйте. Для співробітників оновлена місія не має бути суто декларацією на папері, це має відображатися й у робочих процесах.

Як підсилити роботу з сенсами

Наступним етапом ми маємо об’єднати цілі компанії з персональними цілями співробітників.

Інструментом тут є воркшопи й тренінги, де співробітників навчать поєднувати ці цілі.

Як це відбувається 

  • На зустрічі ми розповідаємо про поточний стан, місію та цілі компанії.
  • Потім просимо співробітників відповісти на питання: 
  • Як ваша робота допоможе компанії досягти цілі?
  • Як ваша робота допоможе реалізації місії компанії?
  • Для чого в компанії є ваша посада?  

У результаті співробітники знають цілі компанії та розуміють роль та важливість їх роботи в ній.

Другим етапом зустрічі ми переходимо в пошук особистих цілей співробітників. Правильним буде запропонувати людям декілька направлень, бо індивідуальні цілі доволі різноманітні й важливо осягнути всі основні напрями.

Це може бути: фінанси, кар’єра, родина, здоров’я, розвиток, подорожі тощо. Планувати, навіть враховуючи поточний стан війни в країні, важливо. Формулювання цілей дає нам розуміння бажаного напрямку й також опори. За необхідністю, цілі, звісно, можна скорегувати з часом.

Після того, як співробітники пропишуть свої особисті цілі, ми просимо їх відповісти на наступні питання. 

  • Як досягнення цілей компанії допоможе вам досягти своїх особистих цілей?
  • Які компетенції ви зможете розвинути якщо компанія досягне своєї мети?
  • Як це вплине на вашу кар’єру? 

Тут питання можуть бути різноманітними, й направленими на різні сфери особистих цілей.

Ідеальним результатом буде допомогти сформувати план для досягнення мети співробітника. За основу можна взяти методику 3 сміливих кроки: виявлення трьох ключових дії, що можуть значно допомогти в реалізації плану.


Приклад

Як приклад наведу кейс Uniliver, він не супер новий, але дуже надихаючий.

У межах оновленої місії бренду: усвідомлений екологічний спосіб життя, компанія запустила програму для співробітників Uniliver Future of Work, з ідеєю, що сенси починаються з людини.

Метою програми було не нав’язування ініціатив зверху, а навпаки — стимулювати співробітників шукати власні сенси самостійно.

Серія семінарів почалася з керівників, де вони усвідомлювали цілі компанії та особистісні, зв’язували їх між собою й формували свої плани розвитку. 

Практика була настільки успішною, що керівниками було прийняте рішення підключати до неї всіх співробітників. Програма була оптимізована до одного дня, у порівнянні з початковими чотирма. Й людей почали запрошувати її відвідати.

Окрім цієї програми компанія підготувала потужнішу базу, з боку внутрішнього розвитку: різноманітні стажування, програми перекваліфікації, внутрішня біржа труда, внутрішні кар’єрні сайти, велика освітня база тощо.

Це дуже якісний приклад того, як зміна місії та цінностей підкріплюється на рівні бізнес-процесів.

Трансформація корпоративної культури

Трансформація культури — це процес, що потребує часу. У середньому, термін на те, щоб почали впроваджуватись серйозні зміни — 2–3 роки. В поточних умовах, орієнтуватися на таку кількість часу неможливо. Тому й сам процес трансформації наразі має бути адаптованим, а етапи скороченими.

  • Дослідження. Проведення дослідження для розуміння стану поточної культури компанії. Відповідаємо на запитання: що заважає й що допомагає досягати цілей? Це доволі довгий етап з опитуваннями, інтерв’ю, анкетуваннями для глибинного аналізу. Зараз цей етап можна прискорити скоротивши загальну кількість учасників, не жертвуючи при цьому усіма необхідними цільовими. Орієнтуючись на отримані дані формуємо гіпотези, котрі після йдемо перевіряти кількісно на всіх співробітниках. В дослідженнях ми шукаємо ключові моделі поведінки: як ми приймаємо рішення? як взаємодіємо? як контролюємо? як комунікуємо? Ціллю тут є не трансформувати повністю корпоративну культуру, а орієнтуючись на аналіз виявити, які моделі поведінки можуть бути не ефективними. Визначити декілька основних фокусів й працювати з ними.
  • Вербалізація. Далі йдемо до вербалізації цінностей та поведінкових патернів. Вважаю, що зараз головний акцент має бути на визначенні цільової поведінки: якими принципами керуємось, як себе ведемо. До саме вербалізації цінностей можна повернутися трохи згодом. 
  • Зміна поведінки. Коректуємо бізнес-процеси й залучаємо керівників. Коли ви почнете комунікувати співробітників, щодо впроваджених змін, при цьому не переглянувши й не адаптувавши поточну систему, то розчарування буде швидким і якісних змін не трапиться. Ці дії необхідно зробити перед переходом до наступного етапу.
  • Просування. Навчання та комунікації. Метою тут є донесення інформації: тепер ми працюємо так, тому що… Комунікація звісно не є одноразовою. Уся подальша корпоративна комунікація, включаючи HR- активності перепрошиваються згідно з впровадженими оновленнями.

Що може підсилити роботу?

  • Єдина креативна візуальна концепція. Вся комунікація, що пов’язана з культурною трансформацією візуально відрізняється. Так ми привернемо більше уваги для нововведень, проте це бажано, але не обов’язково.
  • Зміни в поведінці керівників. Трансформації мають бути синхронізовані з діями керівників. Саме тому важливо долучати їх на кожному з етапів процесу.
  • Створення ком’юніті: амбасадори, лідери думок. Складний в сенсі ресурсозатратності інструмент, та дуже дієвий.

Ефективне управління командою в складні часи базується на чіткій комунікації, визначенні сенсів та гнучкості у бізнес-процесах. Керівники мають адаптуватися до нових викликів, зберігаючи фокус на мотивації співробітників через чітко окреслені цілі та місію компанії.

Пошук сенсів та їхня правильна інтеграція в бізнес допоможе не тільки пережити турбулентні часи, а й вийти з них сильнішими.