«Генерали завжди готуються до минулої війни», — казав Вінстон Черчилль. Як інженери потрапляють у пастку власного досвіду?
Коли інженер переходить на посаду проєктного менеджера, він може потрапити «у пастку» власного досвіду, що обмежує його підхід до виконання нових обов’язків. Зазвичай менеджерами стають відповідальні й ініціативні спеціалісти, які мають лідерські якості і значний досвід, напрацьовані роками патерни роботи, які демонстрували високі результати протягом тривалого часу. Саме завдяки цим успіхам інженер став поміченим керівництвом і отримав підвищення.
Однак, ці напрацьовані роками підходи можуть стати обмеженням у новій ролі, коли потрібні інші навички та бачення для успішного керівництва командою та реалізації проєктів.
Отже, маємо колишнього інженера, який роками самостійно виконував завдання, звик спиратися на власні вміння та досвід. Працюючи в проєктній команді, у нього сформувалося уявлення, що ресурси обмежуються лише ним самим або, в кращому випадку, його командою. Але як менеджер, він отримує доступ до значно ширших ресурсів компанії. Наприклад, він може скористатися пулом інженерів, які завершили проєкт і очікують нових завдань, або залучити спеціалістів з інших команд, які зацікавлені у додатковій роботі.
Однак ці ресурси не завжди доступні, оскільки вони вимагають фінансових витрат, які бюджет проєкту може не покривати. На противагу цьому, існують ресурси, які не потребують значних вкладень. Про один з таких інструментів пропоную поговорити сьогодні.
Інтерн програми, що це таке й навіщо
У всіх великих компаніях в яких мені довелось працювати були присутні інтерн або trainee програми. Ці програми дають можливість новачкам без комерційного досвіду, але з хорошими теоретичними знаннями, отримати свій перший проєкт. Перед влаштуванням на проєкт може передувати теоретичний курс, проте це не обовязково. Передбачається що людина вже володіє достатніми теоретичними знаннями для виконання завдань, проте не має комерційного досвіду.
Зазвичай ця программа триває від трьох до шести місяців. Під час цієї програми інтерну надається мінімальна компенсація яка націлена на покриття податків, певних базових потреб (проїзду у випадку якщо робота потребує присутності в офісі), тощо. Тобто це не повноцінна заробітна плата, тому її не слід розглядати як заробітну плату.
Це своєрідний соціальний договір: компанія надає інтерну можливість отримати свій перший комерційний досвід, побачити зсередини як працюють процеси та побути їх частиною. Адже програмування чи тестування на проєкті є основною і переважаючою по часу активністю, але далеко не єдиною. Зазвичай результати, які інтерн генерує під час подібного стажування або зовсім непридатні до використання, або мають мінімальний вплив на загальну продуктивність проєкту. Більше того, потрібно враховувати, що інтерну потрібно наставництво більш досвідчених колег. Це означає що для проєкту в перші тижні (місяці) інтерн буде більше забирати ресурсів на себе чим приносити користь. В обмін на можливість приєднатися до проєкту та здобувати практичний досвід, інтерн віддає свій час.
Переваги залучення інтернів до проєкту
Проте, за умови що менеджер правильно розуміє, чого варто, а чого не варто очікувати від інтерна, то при вдалому плануванні, інтерн з самого початку може приносити користь проєкту.
На що не варто розраховувати коли береш інтерна на проєкт:
- Автономність та самоменеджмент. Цього поки що не буде, оскільки інтерн, прийшовши на проєкт, часто не має уявлення, що і як потрібно робити. Він не знає, звідки беруться завдання, як їх обробляти та закривати. Усе, що здається очевидним навіть для junior інженерів, є абсолютно новим для інтерна. Тому ці процеси потрібно буде детально пояснити й продемонструвати.
- Якісне виконання інженерних задач. Хороші інтерни здатні закривати проєктні завдання так щоб «воно працювало». Проте не варто від них очікувати ефективних та «елегантних» інженерних рішень, які будуть легко підтримуватися і масштабуватися. Щоб писати якісний, підтримуваний код, добре описувати задачі чи писати автоматизовані тести, необхідний досвід, бажано з декількох проєктів.
При всьому вищесказаному виникає логічне питання, а навіщо в такому випадку інтерни на проєкті, якщо від них більше клопоту, ніж користі?
Інтерни на проєкті дійсно можуть стати цінним ресурсом, але це залежить від конкретних умов і правильної організації роботи. Інтерни підходять не для будь-якого проєкту.
Отже, ось що важливо розуміти та на що можна розраховувати, залучаючи інтерна на проєкт:
- Колосальна мотивація. Людина, яка отримує такий шанс, зазвичай готова працювати 24/7. Важливо не зловживати цією енергією, щоб молодий інженер не «згорів» на початку своєї кар'єри.
- Готовність братися за будь-яку роботу. Є завдання, які є об'ємними, але одноманітними та трівіальними, що може демотивувати досвідчених інженерів при регулярному виконанні. Для інтерна ж усе нове, і велика мотивація здатна зробити цікавою навіть наймонотоннішу задачу.
- Свіжий погляд на процеси та підходи. Незважаючи на брак досвіду, інтерн може надати цінний зворотний зв’язок або пораду щодо організації процесів на проєкті. Його запитання часом допомагають поглянути на звичні речі під новим кутом і наштовхують на цікаві інсайти.
- Внутрішньо проєктний ріст лідерів. Інтерни створюють можливості для розвитку навичок менторства та наставництва у ваших інженерів, які прагнуть розвиватися як лідери. Це сприяє зростанню нових лідерів усередині команди.
- Поглиблення технічної експертизи. Спілкуючись з інтернами, ваші senior-інженери глибше занурюються в складні теоретичні аспекти роботи. Відповідаючи на запитання й пояснюючи технічні деталі, вони вдосконалюють власні знання та навички, що сприяє загальному розвитку технічної експертизи команди.
Неочевидна перевага або бонус для проєкту (або менеджера)
У 1965 році Брюс Такмен запропонував модель розвитку команд, у якій виділяється кілька стадій. Команди, зібрані для спільної роботи, зазвичай проходять ці стадії: спочатку знайомляться (стадія формування, Forming), зіштовхуються з першими конфліктами (стадія кофліктів, Storming), навчаються працювати разом, починають довіряти один одному і досягають рівня ефективної роботи (стадія нормування, Norming). Часто команди залишаються на цій стадії, що є достатнім для продуктивної діяльності. Проте, максимальна продуктивність досягається на останній стадії (стадії продуктивністі, Performing), куди команда може не перейти з різних причин.
З часом продуктивність команди може почати падати через одноманітність завдань, процесів та відсутність нових викликів.
Як можна вирішити ці проблеми? Падіння продуктивності або переведення команди зі стадії нормування до продуктивності можна виправити шляхом своєрідного «перезавантаження» команди, тобто повернення її на стадію формування та проходження всіх етапів розвитку заново. Це відбувається органічно, коли з проєкту звільняється людина і до команди приєднується новий учасник. У великих проєктах, де є кілька команд, перезавантаження може відбуватися завдяки перестановкам між командами. Проте, що робити, коли на проєкті є лише одна команда?
У цьому випадку інтерн може стати ефективним способом «перезавантаження» команди. Хоч він і недосвідчений, проте є новим членом, який може вплинути на динаміку команди. При правильному менеджменті, його прихід може «освіжити» команду, дозволяючи їй пройти стадію формування заново і потенційно досягти нового рівня продуктивності.
Коли інтерн-програма підходить для проєкту
Інтерн-програма, як і будь-який інструмент, не є універсальною і підходить не всім проєктам і не на всіх етапах їх розвитку. На старті проєкту, або якщо він розрахований на кілька місяців, інтерни можуть бути навіть «шкідливими». У короткострокових проєктах, зокрема стартапного типу, зазвичай потрібні досвідчені інженери, які швидко виконають роботу і завершать проєкт.
Найкраще інтерн-програма підходить для проєктів, які вже працюють рік або більше та мають довгострокову дорожню карту. На такому етапі основні процеси вже налагоджені: відбуваються регулярні релізи, команда знає свої завдання і процеси. Зазвичай у проєкті вже починає накопичуватися технічний борг — наприклад, брак юніт-тестів або автоматизованих тестів, не узгоджені іменування змінних чи констант. Інтерни можуть допомогти розв’язувати ці рутинні завдання, сприяючи зменшенню технічного боргу та підтримці чистоти коду. Проте, варто памятати, що серйозна інженерна робота з технічним боргом не під силу інтерну. Заміна однієї технології на іншу, покращення архітектури кодової бази, все це завдання для досвідчених інженерів.
Особистий досвід і висновки
Якщо говорити про мій досвід, то я працював на проєктах, де досвідчені інженери змушені були виконувати прості завдання. Це їх демотивувало, адже не було належних викликів, і згодом вони переходили на інші проєкти або навіть до інших компаній. На одному з проєктів більшість завдань виконувалась руками інтернів, що з часом призвело до того, що кодова база стала важкою для читання, підтримки та розширення. Як показала практика, істина десь посередині.
Особисто я пройшов шлях від повного скепсису щодо ефективності інтерн-програм до успішного їхнє впровадження з конкретними результатами. Інтерни можуть ефективно зменшити технічний борг, допомогти впорядкувати проєктну документацію та виконувати рутинні завдання передрелізного тестування на проєкті. І не варто забувати, що вчорашні інтерни стають сьогоднішніми junior інженерами, які здатні самостійно виконувати базові завдання, а згодом — і senior інженерами, які вже можуть драйвити напрямки чи створювати нові проєкти.
Багато менеджерів недооцінюють можливість залучення інтернів, хоча це може зменшити навантаження на основну команду та розгрузити її від рутини. Що в свою чергу є гарною профілактикою вигорання досвідчених працівників. Адже вони будуть звільнені від задач, що не завжди відповідають їхній кваліфікації або очікуванням. Одна з наших задач як менеджерів — оптимізація робочих процесів. І залучення інтернів як додаткового ресурсу для зниження навантаження на основних працівників це один із способів досягнення цієї мети. Хоч він лежить на поверхні проте не всі менеджери його помічають.
Інтерн-програма є цінним стратегічним ресурсом, про який варто знати і використовувати. За умов грамотного підходу вона приносить значну користь проєкту та компанії, розв’язуючи поточні рутинні завдання та формуючи наступне покоління висококваліфікованих інженерів.