Одкровення  «мисливців за головами» SoftServe: «Найталановитіших студентів часто виключають ще до закінчення університету. Через нас усіх»

Чому? 

Тому що в діалозі багато «внутрянки». Тому що львівські менеджери добре передали дух і культуру компанії. Якщо «заритися» в текст, це легко можна відчути. 

Отже, зустрічайте! У нас в гостях Костянтин Пилипчук, старший віце-президент Global Talent Operations в SoftServe, і Анастасія Фролова, Talent Operations DC Director.

У гонитві за кадрами SoftServe запустила новий проект — road show по регіонах. Як виникла ідея?

Костянтин: з ремоут роботою ми зрозуміли, що є величезна кількість спеціалістів, яких ми раніше не розглядали, але які могли б реально допомогти закривати потреби наших клієнтів. І в той же час, я думаю, такий чисто віртуальний маркетинг не дуже ефективний. Приходячи на роботу, люди хочуть розуміти, що у роботодавця є коммітмент таких-то регіонів.

Будучи, скажімо, в Тернополі, ти можеш робити кар'єру в компанії SoftServe абсолютно повноцінно, тому що тут є всі можливі варіанти роботи і тому що кар'єрне зростання теж забезпечене. І ми хотіли людям показати, що SoftServe committed до нових для себе регіонів, невеликих і нових для нас локацій. Найкраще — приїхати і розповісти про це, спілкуючись з живими людьми.

Тобто, незважаючи на те, що багато компаній вдаються до віддаленого найму, дуже важливо приїхати й зустрітися зі співрозмовниками?

Так. Припустимо, людина працює в компанії в Тернополі, там вона знає лідершип, власника, і він розуміє, що тут він в тій чи іншій мірі захищений, має певну перспективу. А для нього якась далека імперія. І якщо щось трапиться на його маленькому «острівці», імперія ця не надішле свої «крейсери», щоб його захищати.

А ми хотіли дати людям відчуття, що навіть там, на цьому «острівці», вони залишатимуться важливою частиною SoftServe. А як ти це вселиш, не відчуваючи бажання і не знайшовши часу прийти до цих людей? Ми прагнули показати, що готові вкладати в регіони і будувати з ними довгострокові відносини. Хотіли переконати, що в SoftServe можна зробити повноцінну кар'єру, не відчуваючи себе десь на відшибі. Ми говоримо, що беремо цю територію під свою опіку, будемо з цими людьми працювати, займатися їх розвитком.

І які відкриття в цих регіонах для себе зробили?

Ми побачили дуже доброзичливих людей. А ще зрозуміли, що є два важливі чинники. По-перше, вони втомилися від відсутності щирого спілкування і раді вже тому, що до них хтось прийшов. По-друге, там дійсно є перспективні ринки і хороші фахівці. Деякі вже у нас, деякі ще розмірковують, але вже зараз я знаю, як багато цінного ми придбали в регіонах.

Анастасія: щоб повною мірою відчути цей проєкт, я з кількома командами в такі роуд-шоу їздила. Треба ж зрозуміти, як це працює, як качає. Перш за все, побачити реальний відгук. Практично на кожен івент в суботу або неділю приходило понад 200 чоловік. І йшли вони до нас з бажанням вести відвертий діалог з компанією.

Ви відвідували невеликі міста?

Побували в тих десяти, де ми не представлені центрами розробки. Найбільший з них — Одеса. А ще Тернопіль, Маріуполь, Вінниця, Хмельницький, Ужгород, Полтава… Там досить розвинені ринки, але при цьому можливості зростання фахівців обмежені невеликою кількістю компаній, присутніх в регіоні.

Для початку слід почати діалог з людьми, а згодом, коли у нас буде необхідна кількість співробітників, ми підготуємо їм інфраструктуру, щоб вони і там відчували себе частиною великої компанії. Це можна реалізовувати через коворкінги, що вже відкриваються в цих містах, а також через повноцінні центри розробки, якщо ринок покаже хороший потенціал. Зараз наше завдання — дати людям впевненість: ми забезпечимо їх усіма атрибутами, що означають, що вони стають співробітниками SoftServe з широкими можливостями розвитку і потужної інфраструктури на місцях.

І скільки в підсумку найняли людей?

Можу сказати, що в третьому кварталі третина всіх наших наймів була зроблена аутсайд наших основних центрів розробки. По цих регіонах, по яких поїздили.

Як організовується роуд-шоу? Команда їде в регіон, там знімає майданчик, запрошує людей?

Саме так все і відбувалося. Ми знаходили максимально комфортні майданчики, враховуючи карантинні обмеження. Готували контент, який дозволив би розкрити суть компанії, розповісти, звідки і куди ми прийшли, чому ми робимо крок назустріч новим регіонам. Раніше ми були більш консервативними, але специфічні умови роботи протягом попередніх півтора років нас підштовхнули, ми стали сміливіше виходити за межі наших центрів розробки.

Ми все детально пояснювали людям, наші хлопці дохідливо розповідали, якими розробками вони займаються. Ми організовували повноцінний діалог з аудиторією. І в результаті це не були hiring-івенти, ось що теж важливо. Це було зацікавлене знайомство, зародження відносин. Якщо хтось із наших співрозмовників виявляв бажання дізнатися більше про можливості працевлаштування в SoftServe, ми давали відповідні контакти, і до нас вони могли звернутися згодом. Але я точно можу сказати, що кожне роуд-шоу принесло не менше десяти наступних наймів.

Як ви виросли за третій квартал року і скільки вас зараз?

Костянтин: можу сказати, що ми наймаємо близько 450 осіб на місяць. Тобто, думаю, до 1500 ми повинні були дістатися.

Анастасія: якщо влітку ми зареєстрували десятитисячного співробітника, то зараз в компанії їх близько дванадцяти тисяч.

Тобто, за цей рік виростете істотно?

Костянтин: я дивився, що у нас з серпня по серпень більше ніж 50% приріст.

Як вдається адаптувати до ваших умов таку кількість нових людей?

Анастасія: По-перше, компанія точно гнучка, і ті фреймворки, якими ми керуємося всередині, дуже важливо в якийсь момент перевіряти, визначаючи, наскільки вони працюють на скейлі і наскільки вони його підтримують. 

І якщо ми бачимо, що якийсь елемент перестає підтримувати систему, дуже важливо збиратися крос-функціональними робочими групами, які покриватимуть і operations, і delivery, HR-організацію, і все супутнє, де ми можемо ділитися думками, визначати зони ризику і дивитися, як можемо трансформувати наші фреймворки. Ну, поки працює.

Костянтин: SoftServe-це про people development. Так було завжди. З першого дня заснування компанії наша мантра розвитку людей звучить постійно. У нас були свої напрацювання, у нас є свій SoftServe університет, у нас були фреймворки розвитку людей. Раніше це був Абілітон, зараз ми розробили наступне покоління такого фреймворку, він називається People Excellence. Думаю, вдається рости такими темпами, тому що ми вкладаємо в людей. Наша ідея — щоб люди росли в SoftServe швидше, ніж в індустрії. Виростали професійно.

Тобто, якщо в індустрії потрібно сім років, щоб стати хорошим техлідом, ми повинні зробити все, щоб для цього було потрібно менше часу. 

Чи не можна припустити, що ваша поява в регіонах — це крайній захід, що свідчить про гострий голод на ринку?

Справа в тому, що ми завжди були в регіонах. Компанія SoftServe однією з перших відкрила офіси в порівняно невеликих містах — Рівному, Івано-Франківську, Чернівцях. Там ми більше десяти років. Фактично ми були піонерами вже у той період, це не тренд, що з’явився лише в цьому році. Можна сказати, що зараз у нас не настільки пов’язані руки, як раніше, коли менеджери були набагато консервативнішими. Якщо ми говорили, що сформуємо проєкт за участю людей з регіонів, то не всі вони зустрічалися з менеджером безпосередньо в офісі. Сам менеджмент був більш традиційний, а після ковіда ми побачили, що багато схем слід переглядати, робити їх більш ефективними, наближаючись до людей.

Спілкувався нещодавно з Віталієм Нужним, екс віцепрезидентом «Люксофт». Він сказав, що з ремоутом набагато більше проблем, ніж здавалося. Якщо наймати умовно джунів, то може бути різний досвід…

У нас різний досвід. SoftServe — це розвиток. У нас завжди працювала IT-академія, ми завжди вміли інтегрувати людей, в тому числі джуніорів. І проблема не в тому, щоб вони були, і навіть не в їх навчанні. Проблема в тому, що велика частина компаній не вміє з ними працювати. А працювати з ними треба так, щоб вони створювали цінності, за які клієнти готові платити. Тому якщо у компанії немає такого фреймворку, дуже важко рости. У тому числі джунам — на ремоуті чи ні. Є компанії, які не беруть джунів. І до ковіда не брали, і зараз не беруть. SoftServe завжди брав і зараз бере.

Анастасія: Якщо є напрацьована експертиза навчання і поступового їх залучення в Делівері, то тут ремоут не сильно нам завадив. Навести приклад. Цього року до нас приєдналися близько 1000 нових співробітників рівня джуніор. І SoftServe тут точно в піонерах роботи з університетами, в розвитку і модернізації існуючих програм, в розвитку і запуску нових навчальних програм. Власне, чим раніше ми починаємо знайомитися з аудиторією наших майбутніх співробітників, тим більше можливості і часу підготувати їх до того, що їх чекає в компанії.

Як бути з контролем зайнятості та визначенням продуктивності роботи віддаленого співробітника? Які використовуєте інструменти?

Костянтин: ми не використовуємо тайм-трекери і ніколи не використовували. У нас раніше були клієнти, які хотіли відстежувати наших співробітників, але ми завжди були проти. Тобто, правильна робота — це якісна постановка завдання з подальшою перевіркою. Людина або виконує її, або ні. 

А якщо сам співробітник хитрий, працює відразу на дві-три роботи?

Якщо він виконує поставлені завдання, якщо проєкт від цього не страждає, то чому б і ні?

Анастасія: Головне — результат, а не фізична присутність в приміщенні компанії від дзвінка до дзвінка. Якщо це task-based робота, так чи інакше вона виконується або не виконується.

Ще про один момент для розуміння того, як ми пережили цей період. У Львові у нас 12 офісів, і навіть одна команда може розташовуватися в декількох приміщеннях. Тому для людей, чи працювали вони з колегами в сусідніх офісах або в сусідніх квартирах, ситуація не змінилася.

З приводу кадрів. Ринок зростає в головах, в людях на 15-20% в рік, великим компаніям не дуже це підходить, шукають інші регіони, тому що в Україні, коли приходить велике замовлення, дуже складно знайти людей. Щось змінюється в цьому плані? 

Костянтин: З людьми, звичайно, складно. Конкуренція зростає, і з’являються у великих кількостях проєкти, ринок розігрівають. Це свого роду параноя. Навіть лояльні до компаній люди починають мислити в категоріях — " зараз я зроблю рух, і це буде плюс Х». А цей Х досить великий, ну і, звичайно, вони ці можливості знаходять. Це об'єктивна реальність.

На кожному ринку свої нюанси. Десь нижче ціни і гірше кваліфікація, гірше англійська або разробницька культура. Десь вище ціни, але більше проблем з масштабуванням тощо.

Наша компанія розвиває нові ринки. Ми відкриваємося в Латинській Америці, наймаємо людей в Європі і в тих країнах, в яких ми традиційно є, і в тих, в яких досі не були. З іншого боку, SoftServe — це велика компанія, ми займаємо близько 5% українського ринку. Сказати, що ти займаєш частку в 5% і вперся в межі розвитку цього ринку? Ну, це не так. Може, треба питати себе, що ти пропонуєш цьому ринку? І працювати, щоб розширити свою частку і збільшити її вдвічі, показати більшу динаміку, ніж інші компанії. Якщо ми визначимо, що 15% ринку — це наша межа, а поки ми можемо займати тільки 5%, які маємо, то, напевно, Віталій Нужний, про який ви говорили, правий.

Якщо ми маємо амбіції зайняти не 5%, а 10% ринку, у нас є потенціал зростання. У тому числі і з присутністю в інших регіонах — у Польщі, Болгарії, Латинській Америці.

Як я зрозумів, джунів ви не просто наймаєте, але ще і переманюєте людей з інших компаній. Чим ви берете? Вхідні бонуси, збільшення зарплати, чимось ще?

І цим теж, звичайно. Все таки людина, приймаючи пропозицію про роботу, орієнтується на компенсаційний або БЕНЕФІТ-пакет. Він має розуміти, що не програє в даний момент в тактичному плані. Пропозиція повинна бути адекватна ринку. Але, як правило, рішення про зміну емплоера — це досить серйозне рішення. І люди все-таки хочуть бачити більш тривалі перспективи.

Важливо і те, що являє собою твій колектив. Якщо ти приходиш в компанію і ти там найрозумніший, на цьому твій  розвиток якщо не зупиняється, то гальмується. Або ти приходиш, а там ще є зверху три рівні експертизи, де ти можеш розширювати свій досвід і вчитися. Це вже інший варіант.

Ми не говоримо про те, що кожному готові переплачувати. Але ми прагнемо забезпечувати чесну компенсацію і надавати можливості зростання швидше, ніж в індустрії. Тобто, чим довше людина залишається в компанії, тим швидше зростає він і розмір компенсації. Якщо ти провів у компанії два роки, результат твоєї роботи має покращитися, отже,  покращиться і твоє фінансове становище.

Ми пробуємо продавати цю довшу перспективу і в той же час робити оффер, з яким людина не буде відчувати себе ущемленою вже сьогодні. Адекватна ринку пропозиція.

Вхідний бонус поширений?

Використовуємо це в критичний для людини момент. Ми не робимо це загальною практикою. Для когось це не важливо, для когось важливо. Якщо для конкретної людини це вирішальний фактор, ми можемо цей бонус запропонувати.

Розмір?

Півзарплати, зарплата. Це індивідуально, вибірково, з урахуванням конкретних обставин, потреб конкретної людини. Комусь важливий хороший проєкт, комусь фінансова складова, персоналіті менеджера або перспектива над чимось працювати. Моя філософія і філософія моєї команди в тому, щоб враховувати індивідуальність, не працювати грубо, «під копірку». Потрібно розуміти людей, з’ясовувати, чим ми можемо бути корисними один одному. Треба формувати такі пропозиції, в тому числі і матеріальні, які будуть прийняті і стануть стимулом зростання співробітника і компанії в цілому.

Безсумнівно, це дуже погано. У нас є кваліфіковані ресурс-менеджери, група людей, яким компанія платить, щоб подібних явищ не було. Якщо люди не бачать сенсу в роботі, вони втрачають мотивацію, падає engagement. У нас проводяться щоквартальні перевірки, коли, образно кажучи, «температуру в палаті міряють». Є регулярні one-to-one, де ми вислуховуємо людей. Якщо співробітники чимось незадоволені, це треба аналізувати. Звичайно, якийсь час можна протриматися на своєму місці, не розуміючи сенсу роботи. Але нас це не влаштовує. Або людині треба допомогти знайти цей сенс, або запропонувати іншу роботу, застосувати ротаційні схеми. Обов’язково шукаємо варіанти, щоб люди не відчували себе незрозумілими або нікому не потрібними.

А релокейт з України можете запропонувати? Змінити обстановку, побути в іншому офісі?

Наше завдання з точки зору релокейту — не ентертейнмент для людини, а скоріше передача якихось культурних моментів. Якщо ми розуміємо, що відкриваємо новий регіон, то як йому освоїти принципи, закладені в SoftServe, якщо там немає критичної маси людей, які знають, що це таке і можуть підтримувати нових.

Наше основне завдання — не утримання співробітників через релокейт, а привнесення культури SoftServe в новий регіон, який цією культурою не володів раніше.

Куди ви відправляєте своїх представників? Зокрема, цього року?

Багато орієнтуються на Латинську Америку. Відправляли багатьох до Польщі, в Штати хтось переїжджає. Зараз відкривається MidEast, багато наших людей там.

MidEast — там у вас що?

Купуємо, відкриваємо офіси. Також розвиваємо APAC-регіон, теж туди наші переїжджають, якщо немає підступних обмежень.

В принципі, ми розширюємося в усі регіони світу. Десь присутність більша, десь менша. Але необхідні умови і можливості для людей створюємо скрізь. 

Ваші люди релокейтяться в такі віддалені локації, щоб впроваджувати там свою культуру?

Так, тому що іншого способу немає, як показав наш багаторічний досвід. А до цього — досвід інших компаній. Британської компанія в Індії, наприклад (сміється). Якщо ти своїх 5% топ-лідершіпа не привезеш, то вибудувати Британську «імперію» в Індії не вийде. 

І ви цього принципа дотримуєтеся?

За великим рахунком — так. Нам потрібно набрати критичну масу лідершіпа, яка має уявлення про те, що ми будуємо. І в різних регіонах передати це людям, яких ми наймаємо.

Який потенціал зростання нетехнічних спеціальностей в різних компаніях і, в тому числі, у вашій?

В цілому corporate functions зростали пропорційно розвітку компанії за період кризи. Ми частіше відчуваємо брак людей, а не вирішуємо проблему, куди їх дівати. У нас непогано налагоджено просування кар'єрними сходами. Тобто, інженера — в менеджера, наприклад. У нас все в постійному русі. Щоквартально якась кількість людей з моєї команди, наприклад, переходить у виробництво. Хотілося б бачити і зворотний процес, але він менш інтенсивний. Хоча іноді і таке трапляється. Мій особистий досвід тому приклад.

Відсоток не IT-людей зростає?

Ні. Якщо говорити про співвідношення між продакшн і нон-продакшн, то воно залишається приблизно стабільним.

Чи можна говорити про полювання за талантами? Які ви використовуєте цікаві трики, щоб хантити класних людей?

Триків немає. Є хороша робота рекрутерів і реферальна програма. Два основних інструменти

Анастасія: Я б додала ще третій. Це сильна ціннісна пропозиція для нашого кандидата, майбутнього колеги, співробітника. Люди повинні розуміти, чому SoftServe, а не якась інша компанія. І усвідомлювати, що їм пропонують в довгостроковій перспективі практично нескінченну кількість варіантів їх індивідуального зростання в будь-якій сфері, нібито компетентнісна, менеджерська, інжинірингова і т. д. різноманітність можливостей і є козир в руках будь-якого рекрутера. Це ж і перевага тієї ж реферальної програми.

Соцпакети?

Анастасія: Люди не приходять, спокусившись хорошим сортом офісної кави. Мені здається, давно всі з цим погодилися, і ця ринкова гонка може бути нескінченною, але в якийсь момент треба зупинитися і зрозуміти, заради чого ми зібралися.

Соцпакет, звичайно ж, є, він комфортний, конкурентний, ми регулярно його переглядаємо для наших співробітників, тому що їх тили мають бути прикриті. Вони повинні працювати в таких умовах, в яких не закрадатимуться сумніви, що в іншому місці отримали б більше. 

Але якщо всі базові потреби задоволені, то людину турбує, власне, те, що він тут робить і реалізовує. Він думає про подальші шляхи розвитку.

Я чув, що зараз в пакети додають щось незвичайне. Наприклад, можливість створення сім'ї, медичні преференції. У вас щось подібне є?

Костянтин: Соцпакет — це показник турботи про співробітника. Ми хочемо, щоб люди добре себе почували, були здорові і не відволікалися на вирішення дрібних проблем. Але ми не віримо в те, що сам по собі соцпакет принципово вплине на рішення піти до того чи іншого роботодавця. Тому наше завдання — зробити соцпакет таким, щоб люди відчували турботу компанії і не відчували себе несправедливо скривдженими або в чомусь ущемленими.

Це організація бізнес-тріпу, наприклад. У нас багато сервісів, що звільняють людей від багатьох проблем. Мінімально — маємо корпоративних докторів. Ця проблема не стоїть так гостро з появою сімейних лікарів, але колись вона була. 

Наприклад, треба дитину оформляти в садок, а для цього потрібні різні довідки. І ми створюємо структури, які беруть на себе подібні клопоти. Але це не є, скажімо, ціннісна пропозиція з метою перехантити людину: «Давай до нас, у нас корпоративні доктора, у нас дисконтна програма». Люди не переходять в SoftServe тому, що є знижки в якихось магазинах, це просто приємний бонус. Компанія піклується про те, щоб тобі було комфортно, не більше того. Таке care. Ми не байдужі, але ми не розраховуємо, що ти через це поміняєш роботу назовсім. Робимо достатньо, щоб люди відчували турботу, але не хочемо засновувати свою ціннісну пропозицію на ось цих бенефітах.

Яке у вас зараз співвідношення джуніорів до сеньйорів і мідлів? Кажуть, в Україні порівняно з іншими країнами зазвичай невелика кількість джунів.

У нас близько 20% джуніорів, і я б хотів мати більше. Ми працюємо над цим.

Тобто, потенціал для їх розвитку є, тому що у вас багато фахівців, готових поділитися досвідом?

Так.

А де брати цих джунів? По школах ходити?

Анастасія: ні, в цьому поки немає необхідності. А в університети ходити треба. Замість того, щоб лаяти систему освіти за погану підготовку кадрів, треба скооперуватися з нею. Це викликає взаємний інтерес, і ми помічаємо, що він росте. Я навіть поясню чому. Тому що ми почали конкурувати в якийсь момент — не ми, як SoftServe, а в принципі індустрія — в боротьбі за кадри з університетами.

Кращі студенти, починаючи з 3-4 курсу, випадають з університетського освітнього контексту. І виходить такий парадокс: найталановитіших студентів часто виключають ще до закінчення університету. Через нас усіх. 

І є хороші рішення, які сприятимуть формуванню цього проєкту. Один із прикладів, нових для України, але не нових для кооперації бізнесу та університетів в принципі, — дуальна освіта. І ось цього року у нас вже були перші випускники магістерської програми, здійсненої в кооперації компанії та університету «Львівська Політехніка». І в цьому ж році, починаючи з вересня, ми запустили ще три такі програми. У наступному плануємо розширити масштаби співпраці.

Ми знаходимо правильне поле, в якому студенту буде комфортно продовжувати навчання і працювати в компанії, закриваючи якісь практичні кредити, де налагоджена система обміну успішності студента між нами і універом. Студенти отримують можливість не тільки успішно закінчити освіту, а й наблизити її до потреб сучасного ринку праці. Компанія ж може спостерігати й стимулювати розвиток здібностей студента, брати участь в його подальшому професійному становленні.

Костянтин: ми вже згадували про нашу IT-академію. І розвивалася вона, чуйно реагуючи на потреби наших клієнтів. Університету, навіть супер крутому, це складніше врахувати, тому що у нього немає безпосередніх клієнтів. Інформацію про їхні запити він має отримувати ззовні.

Зараз ми розвиваємо систему дуальної освіти, працюємо над спільними з університетами програмами. По суті, переносимо елементи IT-Академії в університет — експертизу, програму, методику, оцінки тощо, ми поєднуємо виробничий і навчальний процес.

Бізнес вимиває з університетів викладачів?

Костянтин: ось ми і говоримо про те, що з третього курсу потенційного аспіранта виганяють з університету за невідвідування, а ми його з універу забираємо. Виходить, що кращі кадри багато років не мають мотивації залишатися в університеті. У нас відбувається деградація системи освіти. 

Крім того що університет сам по собі відірваний від реалій бізнесу, так ще й перспективні кадри не «доживають» до випускних курсів. Я вже не кажу про аспірантуру.

Ми зараз зі своєї Академії повертаємо експертизу в університет. Я вважаю цей шлях стратегічно правильним. 

Виходить, що до недавнього часу все трішечки рубали собі ногу, а потім зрозуміли, що нога стане в нагоді. 

Думаю, зараз є з десяток компаній, які розуміють цю проблему і реально вдосконалюють процес навчання. Але багато, на жаль, продовжують «рубати ногу». І я поки не бачу, щоб індустрія серйозно повернулася обличчям до освіти.

Анастасія: Власники Softserve — це люди освіти, які добре знають, що являє собою сучасний освітній процес. І дуже багато уваги приділяють тому, щоб повертати накопичену цінність — експертизу — вищим навчальним закладам. Це частина стратегії, це прояв відповідальності.

Яка стеля зарплат в IT? Стверджують, що ми досягли в цьому європейського рівня і рости вже нікуди.

Костянтин: світ глобалізується, українські зарплати підтягуються до європейських, світових. І, напевно, вже не cost saving став головним мотиватором для клієнтів. Йдеться про все більшу затребуваність професіоналів, талантів. Тому їх шукають за будь-які гроші.

Наприклад, за клієнтів у всьому світі борються SpaceX, Facebook, IBM, Intel та іншими. У США 350 мільйонів населення, якийсь відсоток з них — айтішники. Вони, швидше за все, вже розібрані. І коли ти намагаєшся найняти потрібного спеца в Штатах, то вже розумієш, що питання не тільки в оплаті його праці. Треба ще знайти незайнятого. 

У нас ринок, де ще когось можна найняти. І ми все одно будемо рости по зарплатах. У нас і суперечки виникають на цю тему, а тим часом з’являється компанія з Берліна і пропонує ключовим співробітникам десятки тисяч у доларах. У себе вдома дешевше найняти не вийшло. Та й взагалі — не вийшло. І вони приходять зі своїм зарплатами (або, можливо, ще більшими) в Україну, просто тому, що там необхідні їм фахівці вже розібрані роботодавцями.

За деякими оцінками, у Східній Європі бракує близько мільйона IT-фахівців. Чи з’являться інші ринки, які зможуть компенсувати цей мільйон?

Можливо, підтягнеться Індія, можливо, Латинська Америка дасть приріст. Але в Латинській Америці поки не запускали ракет. А українці запускали. Тому є різниця з точки зору школи, інженерної культури і багато чого іншого. 

В Індії зараз серйозні проблеми з наданням послуг віддалено. Важко працювати на ремоуті, якщо у тебе в кімнаті без кондиціонера ще таких троє, а Інтернет відвалюється.

Поки будуть сильні обмеження, пов’язані з ковідом, Індія на повну потужність не запуститься. І це один з факторів зростання кількості вакансій в Україні.

Можливо, коли Індія впорається зі своїми проблемами, це вплине і на ситуацію в Україні.