Марія БровінськаРобота
29 вересня 2025, 12:23
2025-09-29
Agile у масштабі, або Як поєднати гнучкість і вимірюваність результатів. Досвід Райфу
Agile у великому бізнесі часто асоціюють із модним трендом та відсутністю прогнозованості: нечіткі плани, нестабільні структури, відсутність метрик. Для стартапу це може бути нормою. Для компанії з тисячами співробітників — руйнівним.
Райффайзен Банк доводить протилежне: гнучкість і прозорість можна поєднувати із системним підходом та вимірюванням результатів. Яна Борт, начальниця управління ІТ-стратегії та Agile трансформації банку, розповідає, як у компанії побудували модель, що дозволяє масштабувати Agile на сотні команд і водночас утримувати фокус на бізнес-цілях.
Agile у великому бізнесі часто асоціюють із модним трендом та відсутністю прогнозованості: нечіткі плани, нестабільні структури, відсутність метрик. Для стартапу це може бути нормою. Для компанії з тисячами співробітників — руйнівним.
Райффайзен Банк доводить протилежне: гнучкість і прозорість можна поєднувати із системним підходом та вимірюванням результатів. Яна Борт, начальниця управління ІТ-стратегії та Agile трансформації банку, розповідає, як у компанії побудували модель, що дозволяє масштабувати Agile на сотні команд і водночас утримувати фокус на бізнес-цілях.
Довідка
Яна Борт прийшла до банку у 2019 році як експертка з трансформацій у роздрібний бізнес. Її завданням було змінити підхід у відділеннях — від виконання планів продажів до справжньої клієнтоцентричності. Коли результати стали очевидними, їй запропонували масштабувати цей досвід на ІТ-напрямок.
Сьогодні Яна очолює управління ІТ-стратегії та Agile трансформації й відповідає за синхронізацію роботи 900 спеціалістів у 122 командах.
Від класичної моделі до продуктових трайбів
Яна Борт
Ще кілька років тому ІТ банку працювало у класичній сервісній моделі: команди виконували свої шматочки задач, але не бачили, яку реальну цінність отримує клієнт на виході. Сьогодні ця система трансформувалася у продуктові трайби — обʼєднання команд, які працюють end-to-end над створенням і розвитком конкретних бізнес-продуктів для конкретних клієнтів (фізичні і юридичні особи, внутрішні клієнти). Такий підхід дозволив прибрати зайві погодження, зменшити залежності між командами й скоротити час виходу нових рішень на ринок та найголовніше — тримати фокус.
«Насправді не так важливо, чи ти все життя працював у ІТ, якщо твоєю сильною стороною є вміння трансформувати. Важливо — вміти бачити цілісну картинку, розуміти, де є невідповідність і рухатись, будуючи високоефективні команди, які створюють відчутну цінність для клієнта», — наголошує Яна.
KPI та OKR як фундамент
Команда під керівництвом Яни Борт
Одним із головних викликів стало питання метрик. У багатьох компаніях Agile і KPI сприймаються як протилежності. У Райфі ці системи поєднали. KPI визначаються раз на рік і задають стратегічні орієнтири, наприклад, ринкову частку чи кількість активних клієнтів. OKR формуються щоквартально як гіпотези: які продукти чи зміни допоможуть досягти цих стратегічних цілей. Саме команди самостійно пропонують і перевіряють гіпотези.
Якщо продукт не спрацював — це не провал, а навчання, яке дозволяє скоригувати рух далі.
«Agile — це інструмент. Він працює тільки тоді, коли ми чітко розуміємо, куди рухаємося. Метрики не обмежують команди, а навпаки дають їм орієнтири й допомагають зрозуміти, наскільки швидко, якісно ми досягаємо поставлених цілей», — пояснює Яна.
Прозорість і стандарти
Команда під керівництвом Яни Борт
Масштаб у понад сотню команд вимагав рішень, які гарантують узгодженість процесів. У банку запроваджуються єдині стандарти розробки, прозорі процеси і інструменти для повної прозорості. Саме це допомагає зрозуміти, як ми рухаємось цілісно, а не на відчуттях та бути впевненими у якості випущених нами продуктів.
Коли Agile тільки починав впроваджуватися, у багатьох співробітників він викликав великий скепсис. Agile-коучів часто сприймали неоднозначно, але у процесі трансформації їхня роль змінилася кардинально.
Сьогодні це партнери, які допомагають командам і трайбам налаштовувати процеси так, щоб вони були зрозумілими, екологічними та приживалися в роботі. Саме завдяки їм зміни стали не модним трендом, а частиною культури банку.
Результати трансформації
Команда під керівництвом Яни Борт
За кілька років банк побудував систему, де понад 900 співробітників працюють у єдиному напрямку, 122 команди сфокусовані на клієнтській цінності, а процеси від стратегії до реалізації стають прозорішими з кожним кварталом. Найважливіше досягнення — стабільна доставка цінності клієнтам і скорочення часу виведення нових продуктів на ринок.
Agile у Райфі — це не набір практик із книжок і не модний тренд. Це стратегічний підхід, який дозволяє зберігати гнучкість у масштабі й водночас залишатися вимірюваними. Це здатність створювати інновації швидко і без втрати фокусу.
«Ми поєднали адаптивність і вимірюваність в одній системі. І це допомагає рухати 122 команди в єдиному напрямку», — підсумовує Яна.
У світі, де швидкість виходу на ринок і здатність масштабувати інновації визначають конкурентоспроможність, досвід Райфу може стати орієнтиром для інших великих компаній: Agile і метрики не суперечать одне одному. Разом вони створюють систему, яка працює на результат.
AI проти шахраїв: кіберексперти Райфу створили AI-інструмент, що виявляє шахрайські дії із грошима ще до того, як їх здійснили. Як працює антифрод-система Райфу
«Ми не встановлюємо жодних обмежень для IT-фахівців у виборі технологій». Райф змінює правила гри у платежах: переказати кошти вже можна миттєво — за 10 секунд замість 15 і більше хвилин
200 айтівців Райфу створили мобільний суперапп для мільйона користувачів. Що є в застосунку, як він полегшує життя та кого шукають у когорту розробників MyRaif
