«Більшість компаній, коли масштабуються, збільшують маркетинг і продажі. Але не масштабують процеси й стандарти. А саме це є критично важливим. Якщо під час росту не масштабувати стандарти якості, компанія просто помножить хаос на хаос».
У цій колонці — про те, як зростати без втрати якості, чому стандарти важливіші за темпи масштабування та яку роль у цьому відіграє контроль і персональна відповідальність CEO.
Контроль CEO і момент, коли він починає гальмувати зростання
У 2020 році, після того, як шляхи з бізнес-партнером розійшлись, я залишився один у керівництві компанії. Саме тоді прийшло розуміння необхідності змін. У мене фізично не було ресурсу часу й енергії, щоб долучатися до точкових процесів типу дизайну, розробки чи тестування. Через цю неможливість я змушений був відпустити частину операційної рутини та делегувати її команді.
Це дало результат. Якщо CEO компанії обирає відтінок синього для дизайну сайту, це серйозний сигнал, що в компанії щось працює неправильно. Я знаю керівників, які перевіряють кожну сторінку, знаходять відхилення в один піксель і вносять правки навіть після погодження дизайнера та клієнта. Але так система не масштабується.
Коли керівник занурений у такі деталі, це означає, що бізнес не працює як система. У такому випадку власник не управляє компанією — він працює всередині неї. Вихід один: прописувати стандарти, регламенти та вибудовувати процеси так, щоб рутинні задачі виконувала команда, а не CEO.
Стандарти, що працюють, і принцип особистої відповідальності
У компанії для кожного відділу та кожного процесу мають бути визначені чіткі правила, і за їх виконання відповідає конкретна людина. Базове правило просте: одна людина — один процес — одна відповідальність. Якщо це дизайнер, він займається дизайном, якщо це розробник, він розробляє, а не тестує. Такий підхід дозволяє зберігати фокус і чітку зону відповідальності.
У невеликих командах часто одна людина продає проєкт, веде його, тестує, здає клієнту, а потім ще займається рахунками. Це неминуче впливає на якість. Коли розмивається відповідальність, розмивається і результат.
Водночас жодна система не працює без людей. Експертність, рівень hard і soft skills команди навіть у межах чітко вибудованих процесів напряму впливають на кінцевий результат. Якість стандартів завжди залежить від якості людей, які їх реалізують.
Планка якості не може стояти на місці
Коли йдеться про нових співробітників, ми застосовуємо ретельний відбір. Процес складається з трьох етапів: співбесіда з рекрутером, зустріч із керівником відділу та фінальна розмова зі мною. Це трирівневий фільтр, який дозволяє допускати до команди людей із сильними soft і hard skills та підтвердженою експертністю.
Щодо підтримки якості всередині команди, ключовим є не зниження планки, а її постійне підвищення. У нас безперервно триває процес покращення в усіх відділах і процесах, у якому я беру особисту участь.
Наприклад, ми можемо взяти окремий відділ, скажімо, project-менеджерів, і протягом місяця працювати над оптимізацією їхніх процесів. Аналізуємо проблемні місця, визначаємо, що можна покращити, обговорюємо це з командою та фіксуємо зміни в оновлених інструкціях. Після цього запускаємо зміни й тестуємо, як вони працюють. Далі переходимо до інших відділів.
Такий цикл ми проводимо щороку: на початку року запускаємо процес покращення в усіх напрямках. Саме це дозволяє утримувати планку і поступово підвищувати її. Команда розуміє, що ми не можемо дозволити собі працювати нижче за встановлений стандарт якості.
Стан команди — внутрішній показник стабільності
У моїй агенції є базові речі, які підтримують працівників та робоче середовище. Працює корпоративний психолог, до якого можна звернутися у складній ситуації. Також є корпоративна англійська, та корпоративний юрист для юридичних питань, не пов’язаних із роботою.
Важливою частиною залишається командна взаємодія. Проводимо онлайн-активності: граємо в мафію, організовуємо вікторини з призами. Щомісяця ввечері спілкуємося у неформальному форматі з чаєм. Є офіційна частина і неофіційна, яку ми називаємо «вечірній Zoom».
До початку повномасштабної війни ми регулярно проводили офлайн-заходи: виїзди до моря на кілька днів, поїздки в ліс, піца-паті в офісі. Двічі на рік відбувалися корпоративи — на Новий рік і день народження компанії. Зараз працюємо віддалено, тому більшість активностей проходить онлайн, але намагаємося хоча б раз на рік організувати офлайн-зустріч.
Основна цінність компанії — команда. Коли приходять нові люди, ми проводимо опитування і запитуємо, що їм найбільше подобається. Найчастіша відповідь — саме команда.
Окрема перевага — доступність керівництва. Ми не компанія зі ста співробітниками, тому кожен може звернутися до мене особисто з робочим або особистим питанням. Я завжди готовий до діалогу.
Системність перемагає талант
У масштабуванні це справді важливо. Але якщо в людині поєднані обидві якості, це найкращий варіант.
Ми намагаємося, щоб у кожному співробітнику були і системність, і талант. Якщо людина системна, але не має таланту до своєї справи, результат може бути посереднім. І навпаки: талант без системності не дає стабільного результату.
Тому мій підхід простий — у кожному співробітнику мають поєднуватися обидві якості.
Робота над помилками
Якщо виникають труднощі в процесах, у продажах або в реалізації проєктів, ми виносимо це на обговорення з командою. Аналізуємо ситуацію і ухвалюємо рішення, які впливають на подальшу роботу і не дозволяють потрапляти в такі ситуації знову.
Попри те що ми якісно виконуємо свою роботу, помилки трапляються. Головне — їх помічати і не повторювати двічі. Ми розбираємо такі ситуації, робимо висновки і рухаємося далі.