Сергій Колозенко, Founder та CEO Megasite, переконаний, що не кожен контракт однаково корисний для бізнесу. У своїй колонці він розповідає, як розпізнати проблемного клієнта ще на етапі переговорів, чому іноді краще відмовитися від співпраці та як захист команди впливає на стабільність компанії.
Червоні прапорці, після яких ми відмовляємось від співпраці
Клієнт рідко стає токсичним раптово. Зазвичай перші сигнали помітні ще на етапі переговорів, тому зрозуміти, якою буде подальша співпраця, можна уже під час перших зустрічей. Перший тривожний сигнал з’являється тоді, коли замовник не поважає експертизу команди. Якщо людина говорить: «Я сам усе знаю» або «Ви просто виконуйте те, що я скажу» і не готова дослухатися до рекомендацій, у роботі майже гарантовано виникнуть проблеми.
Ще один червоний прапорець — нереалістичні очікування. Наприклад, коли вимагають продукт рівня «Розетки» за два місяці та з мінімальним бюджетом. Багато про що говорить і ставлення до людей. Якщо вже на перших дзвінках представник іншої компанії грубо спілкується з менеджером або розповідає, що всі попередні підрядники працювали погано, це серйозний привід замислитися над співпрацею.
Також насторожують ситуації, коли ще до старту робіт є спроби розширення обсягу задач, а будь-які домовленості сприймаються як формальність. Як правило, надалі це призводить до конфліктів і постійних суперечок щодо того, що входить у вартість, а що ні. Тому найкращий контракт із проблемним клієнтом — той, який не був підписаний.
Project Manager як захисний буфер
Частину потенційно проблемних клієнтів вдається відсіяти ще на етапі продажів. Але якщо проєкт уже стартував, головна роль у захисті команди переходить до Project Manager.
Саме він відповідає за те, щоб проєкт рухався в межах погодженого технічного завдання, бюджету та термінів. Коли замовник просить додати нові функції, змінити обсяг робіт або ставить вимоги, яких не було в початкових домовленостях, саме Project Manager має пояснити, що входить у поточний обсяг робіт, а що потребує додаткового обговорення. У таких ситуаціях дуже важливі комунікаційні навички. PM має пояснити причину, запропонувати альтернативне рішення або домовитися про перенесення задачі на наступний етап робіт.
Якщо питання стосується складних технічних моментів, до комунікації може підключатися технічний тімлід. Разом вони пояснюють, чому певне рішення зараз неможливо реалізувати або чому воно виходить за межі поточного спринту чи договору.
По суті, Project Manager відповідає не лише за виконання обов’язків, а й за управління очікуваннями клієнта. Це допомагає зберігати здорову атмосферу всередині команди й уникати конфліктів під час роботи.
Чому відмова від токсичних співпраць майже завжди вигідна
Коли ми тільки починали працювати, то бралися практично за будь-які проєкти. Згодом стало зрозуміло, що деякі клієнти обходяться компанії значно дорожче, ніж здається на перший погляд. Під час роботи з такими замовниками падає мотивація команди, знижується продуктивність і страждають інші задачі, оскільки на один проблемний проєкт починає витрачатися занадто багато часу та уваги. У крайніх випадках це навіть може призвести до звільнення співробітників.
Окрема проблема полягає в тому, що такі клієнти часто вимагають значно більше, ніж було погоджено на старті. У результаті команда витрачає на 10, 20, а іноді й 30–40% більше часу, ніж було закладено в бюджет. У таких ситуаціях компанія ризикує витратити більше ресурсів та піти в мінус фінансово. Тому за останні роки ми дійшли висновку, що відмова від деструктивних співпраць позитивно впливає і на бізнес, і на атмосферу всередині команди.
Тест-драйв перед великим проєктом
Не завжди можна зі стовідсотковою впевненістю зрозуміти, чи буде людина проблемною. Іноді все очевидно з перших зустрічей, але бувають ситуації, коли є лише певні сумніви або окремі тривожні сигнали. У таких випадках ми пропонуємо невеликий тестовий етап. Клієнт оплачує початковий обсяг робіт, зазвичай це розробка прототипу або підготовка технічного завдання. Після завершення цього етапу обидві сторони вже мають достатньо інформації, щоб зрозуміти, чи комфортно їм працювати разом.
Якщо співпраця проходить добре, ми переходимо до наступних етапів розробки. Якщо ж бачимо, що робота не складається, ми передаємо готовий результат і завершуємо співпрацю. Замовник може використати прототип або технічне завдання для подальшої розробки іншою компанією. Такий підхід дозволяє знизити ризики для обох сторін і прийняти рішення щодо подальшої співпраці.
Як повернути співробітника до робочого стану після токсичної комунікації
Ігнорувати такі ситуації точно не можна. Якщо співробітник постраждав від токсичного спілкування, перше, що ми робимо, це прибираємо його зі стресової комунікації або підключаємо керівника, який бере комунікацію на себе.
У складних випадках я сам долучаюся до розмови. Моє завдання як керівника — владнати конфлікт і підтримати співробітника. Для цього ми проводимо особисту зустріч, обговорюємо ситуацію та намагаємося розібратися, що саме сталося. Важливо пояснити людині, що проблема не в ній особисто, а в конкретній ситуації чи поведінці замовника. Якщо співробітнику потрібен час, ми можемо надати кілька day off або коротку відпустку.
У компанії також діє просте правило: якщо клієнт переходить межі ділового спілкування, ми прямо говоримо, що такий формат взаємодії для нас неприйнятний. Якщо ситуація не змінюється, ми припиняємо співпрацю. Сьогодні подібні конфлікти трапляються значно рідше, оскільки ми навчилися розпізнавати потенційні проблеми ще на етапі переговорів і не беремо їх у роботу.
Команда важливіша за будь-який контракт
Головний актив будь-якої IT-компанії — це люди. Не офіс, не техніка і не нагороди, а сильна команда. Саме від неї залежить якість продукту, стабільність роботи й розвиток компанії.
Токсична комунікація впливає на моральний стан окремого співробітника, знижує мотивацію, продуктивність і зрештою позначається на результатах усієї команди. У деяких випадках це навіть може призвести до звільнення спеціалістів, а пошук і адаптація нових людей завжди потребують значних ресурсів.
Тому для нас важливо, щоб співробітники відчували підтримку компанії та розуміли, що їхні професійні кордони поважають. Успішна співпраця будується не на принципі «клієнт завжди правий», а на взаємній повазі між усіма сторонами.