Чи повинен лідер бути емпатичним? Екстраверти справді вважаються найкращими лідерами? А менеджмент і лідерство можна вважати одним і тим же?
Сьогодні я розмірковувала на ці та ще кілька популярних тверджень про лідерство та лідерів.
Твердження № 1: «Лідерами народжуються, а не стають»
Є 2 підходи до «вирощуваня» талантів. Згідно з підходом Пітера Друкера, який є засновником менеджменту 1.0, лідерами можна тільки народитися. Цей підхід був започаткований у 1975–1980-тих, але згодом, у 1995–1998-х, дослідник Ленсіоні заговорив про те, що лідером можна стати, навіть якщо у тебе немає вродженого таланту.
Уже зараз ми говоримо, що є задатки, які дані генетично і соціально. І людина їх розвиває, то вони стають талантами, а якщо ні, то просто зникають.
Компанія Deloitte раз на 5 років проводить дослідження стосовно впливу таланту на розвиток будь-яких скілів. За 20 років таких досліджень вони сформували, так би мовити, загальноприйняту думку.
Уявімо двох людей: перша має задатки чи талант до лідерства, а друга — ні. Перша, зростаючи у лідерстві, досягне успіху швидше, ніж друга.
Але вже за 7–10 років ця різниця нівелюється, якщо друга людина буде працювати над собою. І через 10 років буде складно сказати хто з них досягнув успіху через «вроджений талант». Проте потім ця крива змінюється. Люди без «задатків», які звикли працювати над своїм лідерством, працюють над ним і надалі, а ті, хто поклався виключно на талант — починають занепадати.
Особисто я вважаю, що правда десь посередині й переконана, що не існує навичок, які неможливо розвинути. Але є такі речі, як, наприклад, інтуїтивний менеджмент, які все ж стосуються талантів.
Якщо ми хочемо виховати лідера «світового рівня», то це завжди поєднання таланту і працьовитості. Але якщо нам потрібен просто класний керівник, скажімо, СЕО регіональної компанії, то для цього достатньо лише працьовитості.
Твердження № 2: «Екстраверти стають найкращими лідерами»
Усе залежить від того, в якій команді він лідер. Одразу до книг. Для того, щоб розуміти людей, треба знатися на психотипах. У нас всіх різні психотипи. Екстраверт — це один із проявів психотипу.
- Перша книга, яку я всім раджу прочитати, це «В оточенні ідіотів, або як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти». Мені подобається саме його класифікація, тому що вона поведінкова. Не потрібно тестувати людину для того, щоб зрозуміти якого вона психотипу. Достатньо просто спостерігати за діями, фразами, вчинками.
- Друга книга — «В оточенні психопатів, або Як уникнути маніпуляцій з боку інших». Вона про токсичність і саме про команду — як варто себе поводити із токсичними людьми.
- І заключна для цієї підбірки книга: «Мій бос — ідіот». Вона розповідає як вам окремому психотипу вжитися з босом іншого психотипу. Автором усіх цих книг є Томас Еріксон.
Повернемося до твердження. Якщо це команда, наприклад, менеджерів з продажу, маркетологів чи сапорту (де екстравертизм це main skill), то екстраверт дійсно буде кращим лідером. Бо лідер повинен бути таким як його люди.
Якщо ж «екстравертизм» сприймати як вміння презентувати ідеї чи переконувати, то так, кожен лідер повинен це мати. Розвинути такі «екстравертні» навички корисно, проте, стати лідером це не допоможе.
Твердження № 3: «Усі лідери — дуже харизматичні люди»
Міф, але тут важливо розділити. Існують різні рівні лідерства, які залежать від кількості життєвої енергії у людини. Харизматична людина — це людина високої енергії.
Якщо це людина middle-менеджменту, то харизма їй не потрібна. Якщо це вищий менеджмент (CEO компанії), який прийшов у філіал компанії, яка розвивається, то його будуть трохи більше «любити-поважати», але харизма не буде вирішальною.
А от якщо лідер повинен бути трансформаційним або change manager-ом, то без харизми у нього зовсім нічого не вийде. На харизмі все буде тільки починатися.
Президент Володимир Зеленський достатньо харизматична людина. Борис Джонсон — теж. Дональд Трамп — це взагалі типовий приклад, який все будує саме на харизмі. Тому це не є визначальним фактором, допоки людина не піднялася дуже високо. Якщо їй потрібно щось змінювати, то харизматичність — must, інакше за цією людиною ніхто не піде.
Твердження № 4: «Чим більше лідер демонструє емпатію, тим краще»
Міф. Принаймні, я так не вважаю. Емпатичне лідерство — це тренд, мабуть, останніх 10 років. Він полягає у тому, що спочатку ми бачимо людину, а вже потім завдання і результати, які вона приносить.
І задали цей тренд стартапи Кремнієвої долини, а в кожної інноваційної компанії завжди є недоліки та переваги. Одним із таких прикладів є книга Ласло Бока (в минулому People Operations VP компанії Google) під назвою «Робота рулить», де він детально розповідає, які системи KPI вони впроваджували, і емпатичне лідерство в тому числі. І ця книга, чесно кажучи, не позитивна.
Сенс лідерства — це допомагати своїй команді досягати результатів.
Якщо ми дивимося на людину саме як на людину, проявляємо емпатію, співчуваємо, жаліємо, то ми можемо не досягти бажаного результату, особливо, якщо потрібно робити якісь непопулярні дії.
Більшість лідерів працюють саме у комерційних організаціях, а не у благодійних фондах, і під впливом багатьох обставин емпатія згасає. Звісно, це відбувається не одразу. Все стається як тільки підуть факапи: десь проєкт розвалиться, десь клієнт залишиться незадоволений, десь треба звільнити людину. І в таких ситуаціях треба мати «шкіру носорога», інакше ти не впораєшся з цим психологічно і вище мідл-менеджменту не піднімешся.
Зізнаюся, навіть я, звільняючи людину, в першу чергу завжди думаю: «А як він/вона буде забезпечувати свою сім’ю?». Але для мене це не є вирішальним. Бо завжди треба розділяти свою емпатичність як людини, і як лідера. Лідерство це в тому числі й прийняття важких рішень, тому я вважаю, що немає місця емпатії.
Твердження № 5: «Лідери не просять про допомогу»
Я вважаю, що тільки низькорівневі лідери думають, що вони все знають самі. Мене трохи лякають люди, які кажуть: «Я не піду навчатися, бо вже все знаю», або ж «Що нового вони мені там розкажуть?». І я знаю кількох лідерів, які таке говорять. Вони вважають, що до 30 людина навчається, а після 30 їй вже нічого нового не розкажуть, а тому немає сенсу витрачати час на навчання, консультацію чи допомогу інших.
До прикладу, я 3–4 рази в рік проходжу якесь велике навчання. І кожного разу запевняю себе, що це вже востаннє на цей рік. Потім проходить трохи часу і я знову туди ж. Я теж можу сказати, що не все для мене є абсолютно новим, але деякі повторення дають мені змогу систематизувати знання.
Я не прошу про допомогу фразою «допоможіть мені». Але я вважаю, що багато думок це класно, і спитати колегу про його/її експертну думку в чомусь — це взагалі не проблема.
Ті лідери, які не можуть переступити через себе і попросити про допомогу, для мене не є лідерами. Тому що це все ж про самодостатність людини.
Якщо ти боїшся втратити авторитет, сказавши колегам «Я в цьому не розуміюся. Будь ласка, дайте мені вашу експертну думку», то ти не лідер.
Твердження № 6: «Лідери ухвалюють усі рішення самостійно»
Це притаманно автократичному стилю управління. Я маю інший підхід, який називається «демократура» — це демократія + диктатура.
Якщо команда свідома, самостійна і відповідальна, то у мене там максимум демократії. Мені нецікаво як саме вони роблять роботу, мені важливий результат. Якщо це нова команда чи менеджер, де люди ще недосвідчені у рамках менеджменту, то тоді це диктатура. Я розповідаю що і як робити і потім дивлюся, чи людина засвоює знання.
Лідер не може ухвалювати всі рішення самостійно. Він просто не може мати ту повноту експертизи, яка йому потрібна для ухвалення рішень. Бо жоден мозок не може вмістити стільки знань.
Тому лідерам потрібні deputies, заступники, або люди, на яких вони можуть покластися.
Ті, хто ухвалюють рішення самостійно, можуть зіткнутися із тим, що рішення може бути неправильне, а команда буде страждати від синдрому навченої безпорадності. Бо у команди не буде можливостей для росту та здатності приймати рішення.
Твердження № 7: «Менеджмент та лідерство — це одне й те ж»
Лідерство повинно включати менеджмент. Не можна сказати, що твоя харизма переб’є всі адміністративні процеси, контроль, планування і делегування.
Однак менеджер не завжди лідер. В ідеальному світі «менеджер + харизма = лідер». Але це не розповсюджена історія, бо більшість менеджерів є саме менеджерами.
Часто буває так, то якщо у менеджера немає задатків, то лідерство виникає через складні обставини. Наприклад, війна примусила багатьох менеджерів стати лідерами. Бо було два варіанти розвитку подій: команда розвалюється, бо всі у депресії, або менеджер бере все у свої руки й запалює всіх.
Тому криза завжди стимулює менеджера перетворюватися на лідера, але не всі цю трансформацію проходять. Зате ті, хто її пройшов, залишаються лідерами назавжди.
Твердження № 8: «Лідер — це розумна людина, яка завжди самовдосконалюється»
Звісна річ, правда. Continuous learning — це найважливіша риса лідерства. Ти щодня повинен бути кращим, ніж вчора.
Лідерство може бути тільки через особистий приклад. Якщо ти хочеш, щоб твоя команда зростала, розвивала нові навички, то маєш показувати, як ти це робиш у рамках свого менеджменту і свого лідерства.
Це як з дітьми. Неможливо навчити дитину їсти ножем та виделкою, якщо ти сам/сама їж руками на газеті.
Інколи я називаю себе не СЕО, а корекційним педагогом у дитсадку, де діти — це команда. Вони або сваряться, або ділять пісочницю, або перетягують ковдру. І я час від часу мирю їх у кожній із цих ситуацій, а також постійно маю виконувати роль третейського судді. Оце роль лідера.
Ідеальних команд та підлеглих не існує. Важливо, як лідер справляється з тими викликами, які йому надходять. Десь відпускаємо, десь наполягаємо — важливо завжди тримати в голові мету, для чого ми це робимо.
І наостанок ще кілька корисних книг.
Девід Рок «Твій мозок у роботі». Вона про те, чому ми прокрастинуємо і чому ми не можемо бути self managers самих себе. Просто шикарна.
Саме для лідерів я б рекомендувала книгу Брюса Тулгана «Бути начальником — це нормально». Вона дуже практична і підійде початківцям.