Відтоді як штучний інтелект став частиною робочих процесів, у команд зʼявився новий набір інструментів, щоб працювати ефективніше. Здавалося б, за таких умов управління має спрощуватися, а якість менеджменту — зростати.
Проте на практиці залученість команди, її мотивація та стійкість досі залежать не від технологій, а від конкретної людини — менеджера. За даними Gallup, саме керівник впливає на понад 70% рівня залученості співробітників. Тобто, щоденні дії — те, як він делегує, підтримує, розвиває, взаємодіє — визначають, чи залишиться людина в команді, чи зростатиме в межах компанії, чи візьме на себе відповідальність.
Утім, тут виникає проблема: менеджери мають найбільший вплив, але найменше часу на нього. Їх поглинають мітинги, мікрозадачі, підтримка кожного запиту в чатах та імейлах. І замість займатись тим, що неможливо делегувати (розвитком людей, стратегією, культурою), вони щодня «гаснуть» у чужих пріоритетах.
Цей допис — про три системні помилки, які заважають менеджерам бути там, де вони справді потрібні, а також три напрями, де присутність лідера покращує результати колег та бізнесу.
Помилка № 1. Пріоритизувати задачі замість людей
Часто менеджери вважають, що пріоритизація — це їхня зона відповідальності. Вони самі вирішують, що робити в першу чергу, що почекає, а що — скасувати. Начебто так швидше й ефективніше (спойлер: це не так).
По-перше, такий підхід створює залежність. Команда не розуміє, як ви дійшли до рішення, і що робити, коли все зміниться. По-друге, ви стаєте єдиною точкою прийняття рішень, а отже, і блокером. Та найголовніше: у команді зникає відчуття відповідальності.
Що робити:
- Обговорюйте пріоритети разом: на старті обговорюйте з командою проблеми, можливості, ризики, цілі. Це допомагає сформувати спільне бачення і спільні критерії для прийняття рішень.
- Використовуйте фреймворки (наприклад, BRIDGeS), які дозволяють разом структурувати ситуацію і знайти зважені рішення, де враховані всі важливі аспекти.
- Забезпечте команді доступ до спільного контексту та чіткої документації.
Помилка № 2. Обмежувати спілкування
У гонитві за ефективністю менеджери часто встановлюють жорсткі ліміти: обговорення питання на сім хвилин, зустрічі тільки за календарем. Утім, така формальність шкодить — глибокі теми не встигають розкритись, рішення відкладаються, а важливі сигнали втрачаються.
Зрілі команди використовують таймбокси гнучко. Коли контекст зрозумілий, зайві зустрічі не потрібні. Та коли є складне питання, можлива двогодинна предметна розмова. Структура є, але вона базується на довірі, а не контролі.
Як цього досягти:
- Чіткі запити = чіткі очікування: замість абстрактного «Що думаєш?» команда формулює конкретне питання.
- Відкриті канали для питань: створіть простір, де будь-хто може задати і отримати відповідь на запитання — незалежно від ролі.
- Регулярний простір для розвитку та «некритичних» запитів: щоб команда не боялася ставити запитання або порушувати теми, що не мають терміновості. Наприклад, ви можете виділити конкретний таймбокс у календарі кожного дня виключно для відповідей на внутрішні запити
- Визначте очікуваний час відповіді: домовтесь, наприклад, про 24 години на відповідь — це прибирає стрес від очікувань миттєвої реакції й дає змогу працювати спокійно.
Помилка № 3. Бути на всіх зустрічах
Багато менеджерів думають, що пропуск дзвінка рівнозначний втраті контексту та контролю. Утім, присутність не означає і не дорівнює впливу. Насправді, чим більше ви «присутні всюди», тим менше у вас часу на стратегію та аналіз.
Що робити інакше:
- Передавайте «право присутності». Дозвольте команді самостійно презентувати свої ідеї, обґрунтовувати рішення та брати відповідальність. Створіть для цього культуру, щоб не було страху зробити не так.
- Введіть нотатки під час зустрічей у спільному документі, аби не втрачати прозорість процесів та рішень.
Інвестуємо у три фундаментальні опори
Коли менеджер звільняє себе від постійної присутності в кожній задачі, він отримує найцінніше — час та контекст для того, що справді потребує його залучення.
Адже сильні команди не виникають завдяки постійному контролю.
Ось три основні напрямки, куди варто спрямувати свій час, щоб зміцнити командну взаємодію.
1. Розвивайте талант не «під задачу», а на роки вперед
Участь менеджера у найманні — це не «розкіш», а основа сильної команди. Якщо ви хочете бачити поруч людей, які розділяють ваш підхід і мислення, вам потрібно долучатись ще до того, як вони стали частиною команди. Це означає:
— бути на одному із дзвінків під час співбесід,
— попрацювати разом з кандидатом над завданням,
— помічати, як людина думає, а не лише що вона вміє.
Після найму інвестиції не припиняються. Адже ви не зможете масштабувати талант лише процесами. Для цього потрібна особиста присутність, як:
— менторство,
— коучинг,
— якісний зворотний звʼязок.
2. Виділяйте час на стратегування
Стратегічне мислення не з’являється за одну сесію. Воно вимагає регулярного часу, спокою і простору, щоб:
— дивитися ширше, ніж бачить команда,
— сумніватися у власних гіпотезах,
— переформульовувати проблему, перш ніж шукати рішення.
Для цього рекомендую працювати над стратегією не самостійно. Наприклад, залучати колег до стратегічних сесій за допомогою фреймворку BRIDGeS, де зможете разом аналізувати ідеї, гіпотези, зміни. Це дозволяє краще оцінити ефективність продукту на ринку. Команда своєю чергою розуміє план наступної ітерації, оновлення та пріоритизації запитів.
3. Підтримуйте та розвивайте культуру
Якщо ви хочете, аби ваша культура втілювалась не лише на папері, вам потрібен лідер, його час та увага. Адже, справжні цінності мають проявлятися в дрібних, але регулярних діях:
— як ви реагуєте на помилку,
— як приймаєте складне рішення,
— чи мовчите, коли бачите порушення принципів.
Аби бути присутнім у культурі, варто:
— не боятися бути послідовним, навіть коли це незручно,
— одразу реагувати на розмиття норм,
— моделювати те, що хочете бачити в команді.
Яка в цьому роль менеджера? Так чи інакше, керівник — це «ретранслятор» та «підсилювач сигналу» корпоративної культури. І тут ідеться не про записані на сайті чи в соцмережах компанії тези, а реальні практики та моделі поведінки. Добре, якщо вони співпадають. Якщо ж ні, ви навряд чи можете очікувати від колег дотримання тих принципів, якими ви самі нехтуєте.
Менеджер — це не про контроль, а про фокус
Хоч ШІ може автоматизувати звіти, допомагати з пріоритизацією й оптимізувати робочі процеси, людський фактор нікуди не зникає. Тож, тільки людина (у нашому кейсі, менеджер) здатний побачити потенціал іншої людини чи колективу й допомогти йому розкритися. Зокрема, створити контекст, у якому команда мислить стратегічно, діє самостійно й несе відповідальність. І, звісно, формувати чи підтримувати культуру, що витримує навантаження росту.
Тому, коли ви фокусуєтеся не на тому, щоб бути присутнім всюди, а на тому, щоб бути там, де справді важливо, з’являється довіра. А з нею — простір для зростання.