Мене звати Олеся Ульянова, я CEO компанії Telesens і засновниця тренінгового центру ITGC, який навчає спеціалістів софт-навичок. Ця стаття про ті відбитки керівника, які у мене утворилися за сім років у топменеджменті, а найглибші виникли за останні три роки роботи CEO.
Коли ви топменеджер, у вас є KPI (або ні), ви відповідаєте за певний фронт робіт, але якщо ви CEO — ви відповідальні за все. Водночас зовсім неважливо, знаєте ви правильні відповіді чи ні (по секрету — не знаєте), — усі успіхи та провали лежать на вас.
Ця стаття про «бути, а не здаватися», як говорив Юваль Харарі. Це не опис якогось ідеального менеджера, а просто досвід і вже набиті ґулі. Кожен із нас робить помилки, і ми погано вчимося на помилках інших, проте все ж хотілося б, щоб, здійснюючи їх, ми знали, до чого це призводить.
3 категорії шрамів
Усі шрами я б розділила на три категорії:
- Особиста відповідальність.
- Менеджмент фахівців та команд.
- Зміни в командах або в компанії.
Усе завжди починається з особистої відповідальності менеджера. Якщо ви хотіли стати менеджером — ви точно про це здогадувалися. Якщо не хотіли, але так склалися обставини, що просто не було кому більше (часто чую таке на своїх тренінгах) — ви ухвалили це рішення самостійно.
Тому, якщо стрибнули вже в цю безодню, то доведеться відповідати.
Про особисту відповідальність
Час важливіший за ідеальність
Цей відбиток, як червона лінія менеджменту, і саме з цього вирішила почати. Наша ІТ-галузь — аналітична та глибока, саме з цим пов’язане бажання зробити все кращим, якіснішим, інноваційним.
Ми часто губимося в деталях, хочемо зробити кращий продукт або кілька разів перевірити поточний. Однак, час сильний суперник, поки ми покращуємо — хтось вже вийшов на ринок, запустив продукт або запатентував ідею. Менеджер не прийняв необхідне рішення вчасно, не важливо. Тому розв’язанням цієї проблеми буде рівень допустимої якості роботи та обмежений час на ухвалення рішення. Непогане рішення сьогодні краще за ідеальне, що прийняте завтра.
Найбільше виснажує нескінченне скиглення про незроблену справу
Цей відбиток випливає із першого. Прокрастинація — це батіг сучасного світу. Ми відкладаємо все, що можемо відкласти, і лише обставини чи трагедії змушують нас приймати рішення.
Так ми влаштовані, потрібно просто це прийняти та працювати над цим. Я за своє життя не зустрічала людей, які хотіли ухвалювати рішення, особливо коли на кону стоїть багато. Підхід «їсти слона шматочками» або «з'їсти жабу» працює на відмінно. Починаємо з малого, робимо потроху, але щодня. Щобільше, коли ми вже привчили себе виконувати завдання й увійшли в ритм — ми сформували звичку «робити».
Будьте прикладом, навіть якщо команда вважає, що це магія
Часто чую фразу: «Як вона встигає виконувати завдання як експерт і ще занурюватися у проєкти чи процеси». У нас у всіх однакова кількість часу в добі, проте те, як ми ним розпоряджаємось — відрізняється. Якщо ви хочете бути хорошим менеджером (ефективним, результативним чи компетентним) — вам не вижити без тайм-менеджменту, особистої ефективності та продуктивності. Ваше внутрішнє відчуття, чи ефективний ви керівник, чи ні, змушує вас бути організованим і не підводити команду. Якщо у вас цього відчуття немає — перегляньте своє ставлення до позиції менеджера.
Крах довіри — ціна, яку ми платимо за порушення домовленостей
Це один із найглибших шрамів, які можуть бути в менеджера. Якщо ви Middle-менеджер і вам потрібен апрув на рішення вищого менеджера — ви не даєте відповідь одразу своїй команді, але це не означає, що в команди чи у фахівця немає очікувань.
Ви можете бути зовсім не винні в тому, що компанія змінила курс або вирішила диверсифікуватись, проте з командою говорили ви й давали обіцянки або транслювали рішення теж ви. Немає варіанта, який залишив би вас у «білому».
Довіра — це насамперед чесність щодо себе й команди. Ставте себе на місце людей, які залежать від вашого рішення, формуйте довірчі взаємини та просто будьте чесні з ними, коли щось пішло не так. Не тягніть із цими складними розмовами, тому що коли вони про це дізнаються від когось — вам більше ніколи не повірять.
Людина завжди червоніє одна
Справжня відповідальність буває лише особистою. Так чи інакше завжди є конкретний виконавець кожного із завдань. Навіть якщо ми просто візьмемо стратегічне рішення компанії, його можна каскадувати до завдання в Jira (сподіваюся, що у вашій компанії саме так).
Коли ми не шукаємо винних, у нас є два стани: завдання виконане відповідно до допустимої якості виконання або завдання не виконане. Жодного третього стану немає.
Однак, без чітко висловлених очікувань відповідальність не означає нічого. Проблема менеджерів у тому, що вони самі не знають, що таке чітко висловлені очікування. Натомість чудово знають, коли це не те, чого вони очікували. Але фахівці — не телепати, і щобільше — вони не повинні відповідати очікуванням, що не проговорені.
Ставтеся до людей, як хотіли б, щоб ставилися до вас: скажіть про свої очікування.
Або виправдання, або результат
Цей відбиток плавно випливає з попереднього. Ви все зробили правильно: розподілили завдання, висловили, а ще краще прописали очікування, встановили рівень допустимої якості й терміни і… отримали «зараз-зараз». Дедлайн переносяться вп’яте, клієнт незадоволений, на оперативці ви отримуєте на горіхи. У гонитві за тим, щоб подобатися команді, ми забуваємо про результативність.
Правильна поведінка менеджера — захищати команду. Але іноді команда сідає на голову, і тут вам потрібно чітко окреслити межі: спочатку справа, потім все інше.
Не буває поганих солдатів, бувають погані генерали
Зміни починаються з особистої відповідальності. Ви — модель поведінки для команди. Подобається нам це чи ні, команда сприймає компанію через вас. Тобто для неї ви є компанія. Ви говорите про підтримку команди, про те, що вам важливий їхній баланс роботи та особистого життя, ви хочете, щоб вони розвивалися і таке інше.
А самі водночас сидите допізна й у вихідні, не були на жодному навчанні за останній рік. То чого ви очікуєте від команди? Вона перейматиме модель поведінки у вас і тільки найстійкіші з них будуть пливти проти течії, і коли досягнуть певного рівня — залишать вас. Якщо щось транслюєте — робіть це.
Не має значення, скільки кроків ви зробили перед дверима, якщо ви так і не увійшли
Цей прикінцевий відбиток у цьому блоці, і він про сміливість менеджера. Наше життя на роботі та вдома не складається з одних приємностей, часто нам доводиться приймати складні рішення. Ми дуже довго готуємося до того, щоб піти до керівництва та змінити проєкт для своєї команди, щоб піти поговорити про підвищення компенсації для своїх фахівців, щоб уникнути цього клієнта, тому що він демотивує всю команду.
Ми боїмося отримати відмову і потім не знатимемо, як дивитися їм у вічі. Ми боїмося розчарувати чи припинити відповідати очікуванням вищого керівництва. Ми боїмося втратити роботу, бо це може перерости у конфлікт, а в нас сім’я та діти. І не робимо, чи не даємо відповіді своїй команді, говоримо зараз «не на часі» чи щось подібне.
Ви — на передовій і не маєте права підводити свою команду — будьте сміливими!
Про менеджмент фахівців і команд
Організовувати себе не просто, але тут все залежить лише від вас. А от впливати та спрямовувати інших — це велика кількість зовнішніх чинників, проблем у комунікації та просто не прийняття чиїхось принципів та переконань. Це наступний рівень відповідальності, на яку ви впливаєте опосередковано.
Не працюйте з людьми, які не хочуть вірити в себе, а вірять лише у вас
Проблема делегування відповідальності стоїть дуже гостро. Це як і з прийняттям рішень, нікому не подобається відповідати за себе, а за інших — тим паче. Фраза «Менеджер сказав так зробити» не така вже й рідкість.
Постійне керування в ручному режимі «копай звідси й до обіду» неефективне. У вас просто в якийсь час перестане вистачати рук і все почне падати. Ростіть своїх фахівців хоча б до наступного рівня, коли вони хочуть і можуть виконувати завдання (рівень наставництва за Херсі-Бланшаром). Вони повинні вірити в себе, а не в вас, як верховне божество, яке ухвалює рішення і відповідальний за них.
Диференціюйте відповідальність між собою та командою: я дістаю ресурси й захищаю від токсичної комунікації, ви — виконуєте роботу якісно та вчасно.
Менеджер не може делегувати відповідальність
Цей відбиток випливає із попереднього. Диференціювати та делегувати — різні речі. Ви можете розділити відповідальність, що стосується обов’язків та компетенцій зі своїми фахівцями, але за фінальний результат відповідаєте тільки ви.
Якщо команда періодично підводить менеджера, менеджер починає керуватися правилом «Простіше зробити самому». У цьому випадку левова частка роботи падає на менеджера, він ночує на роботі, щоб не підвести компанію чи клієнта.
Так, потрібно вкладатися в команду, навчати її і коли ви вже змогли б розслабитись, вони вас залишають. Та це боляче і прикро — однак іншого шляху немає. На вас лежить відповідальність за те, щоб все йшло як слід.
Ви маєте вчити їх працювати
Ця ситуація трапляється з разу в раз. Якщо ви хочете, щоб фахівці працювали, як ви очікуєте — ви маєте їх цьому навчити. Дивимося на відбиток про очікування. Якщо ви лінуєтеся і не проводите це навчання, то не отримаєте те, на що очікували. Усім би нам хотілося працювати з третім рівнем зрілості фахівців (не треба пояснювати й не треба контролювати — все буде зроблено на допустимому рівні якості), але це ілюзія.
Найчастіше нас оточують люди, яким треба пояснювати та контролювати. До речі, це зовсім не залежить від позиції в компанії, такі топменеджери теж бувають. Бажаєте отримувати очікуваний результат — навчіть, поясніть правила та політики компанії, розкрийте бізнес-процеси й, головне, перевірте потім чи засвоїли вони все так, як ви пояснювали.
Команда працюватиме лише тоді, коли легше зробити, ніж не зробити
Створити умови, коли легше зробити, ніж пояснювати, чому ми не зробили — не просто. Це регламентується бізнес-процесами компанії. Якщо ви на ці бізнес-процеси вплинути не можете і вже виходили з ініціативою змін, які були відкинуті — створіть локальні точки контролю та процедури в команді.
Скажіть чесно команді, що від вас вимагають і як ви бачите розв’язання цієї проблеми. Не вчасно звітують у Jira — створіть бот-нагадувальник чи сформуйте довіру до ваших рішень, коли ви їм нагадуєте самі.
Команда буде робити те, що не хоче тільки у двох випадках: не захоче підводити вас (це буде означати, що ви створили правильний мікроклімат і маєте авторитет) або якщо її штовхають зверху (бот-нагадувальник, наприклад). Але ця проблема не є безнадійна, як багатьом менеджерам здається.
Перемовини з фахівцями-терористами не ведуться
Їх за першої можливості звільняють. У кожній компанії є такі фахівці-терористи, які: токсичні, дошкуляють менеджерам, скандалять із будь-якого приводу, вимагають підвищення компенсації і роблять це із застосуванням шантажу, хочуть зайняти чиюсь позицію (яка, до речі, не вільна) тощо. Працювати з ними «одне задоволення».
Але чомусь менеджери бояться їх втратити: унікальна експертиза, єдина людина, яка пам’ятає початок проєкту, «ми так довго шукали» або «без нього/неї все розвалиться».
Та шкода, яку завдає цей фахівець або менеджер набагато більша, ніж його унікальний внесок. Можливо, ви ще не бачите впливу його на інших людей, проте стратегічно, робота з ним — це неправильне рішення.
Якщо у вас є час — вирощуйте заміну, якщо його немає — йдіть на ринок. Але той дисонанс, який він створює своєю поведінкою, впливає на всю команду і точно вплине на компанію. Поговоріть із ним самі, дайте конструктивний зворотний зв’язок із чіткими коментарями щодо зміни поведінки та місяць на реалізацію. Призначте мітинг через місяць: якщо поведінка змінилася незначно або не змінилася зовсім — звільніть. Не переживайте, що все розвалиться — повірте, цей вакуум швидко заповниться. Ви там для того, щоби розв’язати ці проблеми.
Управління — це звичка
Влада завжди завдає незручностей. Розмежування часу на роботу чи особисте життя закінчилося, коли ви стали менеджером. Ви більше собі на 100% не належите, і чим швидше зрозумієте це, то швидше приймете. Не можна бути ефективним менеджером з 9:00 до 18:00, як ви уявляли раніше. Вам пишуть і дзвонять, коли їм зручно. Іноді вам потрібно поговорити чи зустрітися з командою не у робочий час чи у вихідні. Коли команда овертаймить, ви не сидите на Канарах. Це має стати вашим світоглядом.
Активне лідерство — отримання незвичайного результату від звичайних людей
Гарний керівник — цей той, хто не заважає професіоналам працювати — модифікована цитата П. Капіци. Це, мабуть, так, якщо вас оточує свідома команда професіоналів.
Але, на жаль, таких команд одиниці, які розуміють одна одну з пів слова, мають одне бачення проєкту і вміють якісно виконувати свою роботу. Якби в ІТ таких команд була більшість — ми, менеджери, були б їм не потрібні.
Наше завдання полягає в тому, щоб із людей, які ще не все вміють чи не дуже мотивовані розвиватися, створити суперкоманди. Щоправда, сказати легше, ніж зробити. Однак, активне лідерство — це коли ви цікавитеся життям своїх фахівців і поза роботою, підтримуєте їхні ідеї та починання, чітко вербалізуєте очікування, захищаєте команди перед клієнтами та іншими командами.
Фонд загального змісту — місце, де народжується синергія
Команда, яка має синергію — це команда мрії. У ній все складається, люди дивляться в одному напрямку та перебувають на одній хвилі. У такій команді завжди є загальний зміст і його створює менеджер. Щоб ефективно створити фонд сенсів — треба почути кожного та визначити напрямок думок та ідеї команди. Для цього чудово підходять фасилітаційні методики та портали ідей.
Менеджмент фахівців та команд неможливий без впровадження змін. Так, ви не change-менеджери, однак це не означає, що ми не можемо впроваджувати зміни або трансформувати команди.
Управління очікуваннями фахівців, складний процес, який потребує навичок адаптивного інтелекту та гнучкості.
Якщо не можете переконати фахівців, поверніться на кілька кроків назад
Ми живемо з вами у VUCA-світі, повному невизначеності, неоднозначності, нестабільності та складності. Ці процеси також впливають на команду, як і на весь світ. Часто нам потрібно впроваджувати якісь ідеї чи стартувати неоднозначний проєкт. Ключовим питанням є комунікація та переконування ваших фахівців.
Ви все розповіли, показали, а справа не рухається. Це означає, що ви їх не переконали. Якщо це так, спробуйте навести зрозумілі та чіткі аргументи ще раз. Поговоріть, де і що є незрозумілим, і поверніться на той рівень, поясніть ще раз. Бачите опір — ідентифікуйте з чого він виходить: від людини або через нерозуміння. Повторюйте коло пояснень, доки не дійде.
Для повної готовності до змін потрібний легкий ступінь соціопатії
Не дивіться ні на кого. Свобода — перший крок до лідерства. Коли ви впроваджуєте зміни, ваші комунікації зашкалюють. Є агенти змін — люди, які готові бігти разом з вами до нових вершин і є опір, який тихо на вушко нашіптує, що в нас усе це було і з цього нічого не вийшло.
Більш як 90% змін розбиваються про ці нашіптування. Боїтеся впроваджувати щось нове — розділіть на фази чи блоки та впроваджуйте поступово. Якщо бачите, що щось йде не туди, куди ви очікували — коригуйте. Але не залишайте спроб щось змінювати, не піддавайтеся на це і не застрягайте у болоті. Просто робіть!
Система не може залишатися в нейтральному стані: вона деградує або розвивається
Цей закон змін систем, і нам було б дуже втішно думати, що людські системи працюють інакше. Якщо ви нічого не робите, то отримуєте деградацію. Можливо, ви не відразу це помітите, але коли помітите, робити вже щось буде запізно.
Компанія може вийти на якісно новий рівень лише з впливом ззовні: нові люди, нові знання та навички чи нові обставини. Немає варіанту «сидіти спокійно на стільці», це щоденна робота, яка потребує сил, засобів та часу. Ви драйвер цієї системи та змін у ній. Просто прийміть це.
Легкий день був учора
Це девіз морських котиків США. Він добре визначає життя менеджера в ІТ. Проблема вигорання й відсутності балансу роботи й особистого життя стоїть дуже гостро. Ростіть собі шкіру носорога (вона, до речі, становить 8 см), розвивайте стійкість до стресів і емоційний інтелект.
Пам’ятайте, що менеджер — на передовій. Якщо вам здається, що складніше вже не буде — буде. Як тільки ви добіжите до нової вершини й видихнете, відкриється ліс нових і вищих вершин. Цей процес нескінченний, доки ви менеджер.
Бути добрим менеджером не просто, але цілком посильно. У своїй роботі я керуюсь чотирма правилами, які «бережуть мій хребет»:
- не прогинайтеся, але будьте гнучкими;
- не ведіться, але слухайте;
- будьте стійкими до невдач;
- не підпускайте людей ззаду, близько.