Від зарплати бартером до онлайн співбесід через океан. Еволюція українського незалежного IT-найму: сім історій від 90-х дотепер

Далі — літопис IT-найму в незалежній Україні вустами фахівців компанії, яка понад 30 років хантить айтівців, щоб створювати продукти для національної банківської та фінансової  й не тільки. 

1991–2000. Бартер, сарафанне радіо та стихійний найм

Ні для кого не секрет, що перші роки незалежності — це час, коли рекрутингу як професії просто не існувало. Найм був стихійним, документування — формальністю, а головною кадровою проблемою залишалася еміграція фахівців за кордон і взагалі дефіцит якісних кадрів. «Сарафанне радіо» давало змогу хантити знайомих фахівців, привести в бізнес свого протеже було нормою, своєрідною гарантією якості нового співробітника. А ще — товарні зарплати — неодмінна й незабутня ознака того періоду.

«Був час, коли гроші знецінювалися щодня, і часто краще було отримати ящик винограду, ніж зарплату в купонах»

Розширення команди тоді відбувалося винятково за особистими рекомендаціями. Приводили знайомих, за яких хтось із наших мав поручитися. Неодмінний етап найму, як і зараз, — співбесіда на професійну придатність, і тільки тоді ми брали людину. Інколи ми «переманювали» хороших фахівців у замовників, якщо це не створювало конфліктів. Був навіть випадок, коли хлопчина просто випадково зайшов, ми поговорили — і взяли його. Але без рекомендацій майже ніхто не потрапляв.

Інколи кандидати приходили «партіями» — від найслабшого до найсильнішого, щоб останній точно справив враження. А одного разу ми взяли людину просто на прохання впливового замовника. Це був не найкращий досвід.

Був час, коли гроші знецінювалися щодня, і часто краще було отримати ящик винограду, ніж зарплату в купонах. Ми розраховувалися коньяком із Тирасполя, пуховими хустками, чорною ікрою, виноградом із Криму, навіть комп’ютерами. Якось привезли помідори й виноград прямо в офіс на Малопідвальній і продавали їх просто там же.

Легше стало, коли остаточно розірвали економічні зв’язки з республіками колишнього СРСР і ми зосередилися тільки на українських реаліях. З’явилися стабільні гроші, і ми вже могли працювати без бартеру.

2001-2005. Міграція кадрів і необхідність фахового найму

На початку 2000-х, кордони відкрились з 91 року але по факту це була глибока криза, з’явилася нова тенденція: внутрішня міграція кадрів між компаніями. Це змусило бізнес уперше задуматися про структуру й системність роботи з людьми. Ринок рекрутингу зароджується: з’являються перші рекрутингові агенції й портали. Історія з хантингом починає ставати відкритою, люди, які мають будь-яку освіту, поступово починають користуватися послугами хедхантерів. Тим часом банки все активніше інвестують в ІТ, і приблизно в ці ж періоди конкуренція в автоматизації фінсектору загострюється.

На той момент UNITY-BARS із нуля фактично почала вибудовувати систему наймання фахівців.

«Колега, з яким я був знайомий ще з університету, сказав: „Йди у Барс, буде цікаво“. У результаті перехід дав мені приблизно на +50% до зарплати»

Мені порадив UNITY-BARS знайомий фахівець, який там працював. Їм потрібні люди, що розуміються на прикладних системах. Я прийшов на співбесіду — вони точно знали, кого шукають, поставили мені кілька десятків запитань, і мої знання підійшли.

Резюме як такого не було — мене запросили відразу, на авторитеті того, хто рекомендував. Було кілька зустрічей: спершу без директора, потім уже з ним для фінального рішення. Тестових завдань не давали, лише професійні запитання по моїй сфері.

Зарплата була нормальна — банки тоді давали трохи більше, але робота в них не здавалася такою цікавою. Колега, з яким я був знайомий ще з університету, сказав: «Іди в Барс, буде цікаво». У результаті перехід у комерційну компанію дав мені приблизно на 50% більше, ніж у Казначействі.

Команда дуже швидко підтягнула мої скіли. Я не був «зірковим» спеціалістом, але прикладних знань було достатньо, щоб увійти в роботу. Софт-скіли тоді ніхто так не називав — але саме вони, плюс авторитет мого рекомендодавця, допомогли потрапити в компанію.

2006-2010. Ставка на кібернетиків

З-поміж сотень юристів, економістів, філологів компанії з високотехнологічним продуктом у 2006–2010 роках доводиться вишукувати діаманти серед випускників технічних спеціальностей. У цей період, розповідає Кадученко, комп’ютерні науки, кібербезпека, інженерія не мають такої популярності, як менеджмент і юриспруденція. Саме тому основна маса фахівців компанії — випускники факультету кібернетики КПІ й Національного університету ім. Тараса Шевченка. Пізніше почали залучати й фахівців із регіональних політехів (щоб не образити інші, адже географія університетів доволі велика). 

«Профільного досвіду в мене не було, і це мене лякало: технічний бекграунд є, але що там за бухгалтерія та банківські процеси — я не знала»

Тоді інформацію про компанії ще не так легко було перевірити — усе передавалося «з вуст у вуста». Але пропозиція була значно ближча до моєї спеціальності, ніж моя тодішня робота. Тож я погодилася прийти на співбесіду без резюме, просто поговорити. Співбесіду проводила Тетяна Олександрівна. Профільного досвіду в мене не було, і це мене лякало: технічний бекграунд є, але що там за бухгалтерія та банківські процеси — я не знала.

Мені дали невелике тестове завдання на SQL. Написала, обговорили. Хард-скіли тоді ніхто так не називав, але перевіряли, чи можу швидко розібратися з новим, навіть якщо чогось конкретно не знаю. Софт-скіли теж так не називали, але відчували людей інтуїтивно.

Я на співбесіді зізналася, що мене трохи лякає брак досвіду саме в банківській тематиці. Тетяна Олександрівна відповіла: «Ти закінчила кібернетику з червоним дипломом. Тут немає нічого такого, чого ти не зможеш зрозуміти. Людина після кібернетики впорається швидко». І це справдилося: освіта дала базу, яка дозволила не боятися й розібратися».

Коли я прийшла, побачила колектив — молоді люди мого віку, нас було семеро чи восьмеро — всі з вогником в очах, активні, заряджені. Старші за віком, як-от Тетяна Олександрівна, теж були зовсім не схожі на «старших колег» з інших місць роботи. Атмосфера була настільки драйвовою і живою, що коли дійшли до теми грошей, я навіть не запитала, скільки мені платитимуть.

2011-2015. Народження професійного HR

У 2013 році в UNITY-BARS з’явилася перша штатна позиція рекрутера. «Напевно, я була тією першою людиною, яка взяла на себе завдання не просто оформляти документи, а шукати людей», — розповідає нині вже COO компанії Ярослава Кадученко. Паралельно будувалися канали комунікації та впроваджувалися західні стандарти. Цим новим змінам сприяв новий власник із досвідом роботи в British Airways Валерій Кондаков. «Він приніс в Україну підходи, які тоді здавалися космосом — прозорі процеси, оцінка компетенцій, системність та робота на результат», — зазначає Ярослава.

Якщо компанія UNITY-BARS починалася з 40 осіб, то в період 2011–2019 штат виріс уже до 150 осіб. В компанії наголошують: жодного спеціаліста в UNITY-BARS випадкового немає, всі проходять і софт-співбесіди, і технінчі інтерв’ю на високому рівні.

«Можливо, я був першим, хто приніс роздруковане резюме. Зарплату ми взагалі не обговорювали: я дізнався її тільки тоді, коли отримав перший аванс»

Можливо, я був першим, хто приніс роздруковане резюме. Не впевнений, що його хтось читав, — на співбесіді було 3–4 керівники різних напрямів. Питання летіли з усіх боків. Навіть підготовка не врятувала: були питання, на які я не знав відповіді, і доводилося викручуватись. Але атмосфера була настільки приємною, що після співбесіди я зрозумів — хочу працювати саме тут. Найбільше з першої співбесіди пам’ятаю питання: «Чому каналізаційний люк круглий?». Зарплату ми взагалі не обговорювали: я дізнався її тільки, коли отримав перший аванс.

Тетяна Олександрівна тоді сказала: «Не дивися на стартову зарплату. Завтра буде більше. Усе залежить від твоєї старанності й зростання». І це справді працювало».Я працюю в компанії 14 років. Звісно, іноді з’являлися думки: а що там, за «парканом»? Але завжди траплявся цікавий проєкт, який затягував і не відпускав. 

2016–2018. IT-хайп і нові HR-підходи

Це вже час, коли в Україні розпочався справжній ІТ-хайп. Усі хочуть в ІТ: в індустрії вже працюють IT-гіганти, починається хвиля необґрунтованої «міграції» співробітників. Кожна компанія намагається знайти спеціаліста, який би мав і лідерські якості, і технічні знання, щоб не лише виконувати завдання, а й керувати командами.

У цей час додаються нові клієнти, з якими потрібно говорити не лише мовою ІТ, а й зрозумілою для них мовою — і водночас вміти перекладати їхні потреби розробникам.

Цей період — час шаленої плинності кадрів. Працюють джоб-сайти, LinkedIn, укладаються договори з університетами, щоб залучати випускників. Але найкращих уже «забрали» великі й розкручені гравці, а міжнародні компанії завалюють кандидатів «плюшками» й високими доларовими ставками. Це розігріває ринок і в довгостроковій перспективі дає негативний ефект.

«Хоча я отримував пропозиції від стартапів із технологіями, ближчими до мого стека, і схожою зарплатою, я обрав UNITY-BARS»

У 2015–2017 роках ІТ-сфера ставала дедалі популярнішою, і я вирішив спробувати себе в ній. У 2017 році я записався на IT-курси в DAN-IT, які, до речі, проходили поверхом вище від мого тодішнього офісу. Це були курси з фулстек-розробки — фронтенд і бекенд. Навчання тривало 10–12 місяців, і моєю метою було стати розробником.

Після курсів я почав активно шукати роботу, ходив на багато співбесід, зокрема в UNITY-BARS, яка співпрацювала з DAN.IT. На першій співбесіді в UNITY-BARS мене тестували з технічних питань, але я не зміг відповісти на більшість із них. По-перше, у мене не було комерційного досвіду, а по-друге, технології, які я вивчав, значно відрізнялися від тих, що використовували в компанії.

Мені запропонували посаду молодшого інженера-розробника в UNITY-BARS. Хоча я отримував пропозиції від стартапів із технологіями, ближчими до мого стека, і схожою зарплатою, я обрав UNITY-BARS. Привабила масштабність компанії та її сфера — фінтех, до якого я завжди мав інтерес ще з часів вибору спеціальності в університеті, коли розглядав банківську справу. Це був ідеальний збіг моїх прагнень і можливостей.

Після прийняття пропозиції виявилося, що моя роль відрізняється від заявленої. Замість розробки я почав працювати над іншими завданнями, а згодом перейшов на адміністративну посаду. Зараз я — керівник департаменту певного напряму в UNITY-BARS.

UNITY-BARS вже шукала конкретних людей під конкретні ролі, залучаючи усі можливі способи пошуку: від джоб-бордів і LinkedIn до розклеювання оголошень на зупинках. Починаються впровадження міжнародних практик — моделі компетенцій, грейди й ОКР. Конкуренція за фахівців із міжнародними IT-компаніями шалена. І саме тоді в UNITY-BARS формується професійний рекрутинг-відділ, займається підбором, онбордингом кваліфікованих спеціалістів згідно запитів під конкретні проекти, стек технологій, ролі 

«Я приїжджав на ознайомчу зустріч із РМ для „передачі справ“ ще до офіційного працевлаштування»

Спілкування керівниками було конструктивне, в памʼяті закарбувалося, що мені ставили багато технічних питань. Після невеличкої паузи, щоб і я, і роботодавець могли подумати, чи хочемо співпрацювати, ми детально обговорили умови співпраці — дату виходу, суму винагороди, формат роботи, KPI тощо. Я приїжджав на ознайомчу зустріч із РМ для «передачі справ» ще до офіційного працевлаштування. У роботу поринув буквально з перших днів. На перших порах дуже допомогла команда з тим, щоби операційні задачі по CorpLight не зупинилися.

Далі вже робочі процеси почав налагоджувати та змінювати з власної ініціативи.

2019-2020. Інклюзія та бій ейджизму

У цей період компанія також почала активно працювати з кандидатами з інвалідністю, надихнувшись ініціативою нинішнього голови НБУ Андрія Пишного.

«Ми тоді вирішили, що немає жодних причин, чому людина з особливостями не може бути частиною нашої команди», — розповідає Ярослава.

Запуск програм для людей 50+ став ще одним кроком — у партнерстві з фондом «Життєлюб» компанія почала повертати на ринок досвідчених фахівців.

2019–2022. Швидкість і технології

Ковід у 2020 році перевернув ринок праці. Співбесіди, онбординг і наради переїхали в  Microsoft Teams. В UNITY-BARS, де вже було кілька віддалених співробітників, швидко адаптувалися до онлайн-рекрутингу, хоча рекрутери ще не були готові до масової віддаленої роботи.

Ковід додав рекрутерам нову роль — психологів. Окрім оцінки скілів, вони почали підтримувати кандидатів у стресових умовах. В UNITY-BARS довелося розширювати штат HR, щоб впоратися з розмовами про ментальне здоров’я та адаптацію до віддаленої роботи. Ковід нагадав: брак руху та ізоляція шкодять здоров’ю. ІТ-компанії почали приділяти більше уваги ментальній підтримці.

Цей період для компанії — час експериментів із форматом відбору. Уже колективні співбесіди на перегрітому ринку збирали по 100 кандидатів, яких за один день проходили й технічний відбір, і бліцспівбесіди на софт-скіли.

Тоді ж UNITY-BARS почав тестувати AI в рекрутингу, але обережно: «Штучний інтелект швидко робить шаблон, а ми працюємо з людьми, а не з шаблонами».

Тим часом перед компанією постала ще одна проблема. Перед війною середній вік PL/SQL-розробників перевищив 47 років — і це стало ризиком. Так в UNITY-BARS запустили внутрішні освітні програми. Згодом освітні програми стають нормою для IT-компаній.  

«Ми сфокусувалися на тому, щоб зростити своїх студентів і довести їх до потрібного рівня всередині компанії», — пояснює Ярослава. 

Утім, ситуацію суттєво ускладнило повномасштабне вторгнення. «Початок повномасштабної війни став ударом по команді — частина ключових фахівців пішла на фронт добровільно. Це та еліта, яка не має права загинути, бо на них тримається все», — зізнається Ярослава. Один з мобілізованих навіть відповів на дзвінок колег по проєкту словами: «Зараз я відстріляюся і передзвоню».

«Здавалося, що я постійно казала: „Не знаю“, або відповідала поверхово. Вийшла з думкою, що все провалила»

Наприкінці курсів ми виконували технічне завдання — фактично це була технічна співбесіда з нашим викладачем. Серед 60 людей лише близько 40 зробили завдання, і я хотіла виділитися. Потім мене запросили на софт-скіл співбесіду.

Я готувалася до «класичних» запитань про сильні сторони, а отримала кілька з доменної сфери, у якій не дуже орієнтувалася. Здавалося, що я постійно казала: «Не знаю», або відповідала поверхово. Вийшла з думкою, що все провалила. Але за кілька днів отримала повідомлення: компанія хоче продовжити зі мною шлях. І ось я вже рік і два місяці тут.

2023-2025. Чим живе компанія нині

Зараз в компанії працює HR департамент із 7 фахівців.

Нині компанія має статус критично важливого підприємства і, згідно із законодавством, бронює 50% співробітників. «Це стало ключем до збереження стабільності роботи», — не приховує Кадученко. 

Перші два роки війни UNITY-BARS сповідувала максимальну гнучкість і змішаний формат роботи. Але зараз компанія повертає акцент на офіс.  «Створення банківських та фінансових систем у час війни — це не просто технологічна задача. Це питання національної стійкості, відповідальності й довіри. Кожен інженер сьогодні працює з усвідомленням, що від його рішення залежить не лише результат для замовника, а й здатність української фінансової системи вистояти під тиском. В умовах постійних ризиків і викликів ми не можемо дозволити собі розслабленості чи роз’єднаності. Саме тому ми повертаємо акцент на офісну роботу: вона дає швидкість синхронізації, мобільність у прийнятті рішень і колективну відповідальність за результат», — розповідає Кадученко.

За її словами, компанія працює як єдиний механізм, який мінімізує ризики й гарантує стабільність, адже  світі фінансів довіра будується роками, але може бути втрачена за секунди. «А під час війни ця довіра стає стратегічною цінністю, яку ми не маємо права підвести», — зазначає Ярослава.

Також компанія рухається у бік досягнення гендерного балансу — нині в колективі 60% чоловіків і 40% жінок.

За її словами, UNITY-BARS, яка раніше, як і багато інших компаній, табуювала приймання на роботу тих, хто звільнявся, тепер радо їх приймає — з новим досвідом і новим баченням. Своєю чергою Ярослава Кадученко не приховує, що ходить по співбесідах, щоб подивитися, чим живе ринок

Загалом же в компанії десятки фахівців, які, сходивши «подивитися інше життя», поверталися з новими знаннями й залишалися. І це, безумовно, велика сила компанії.

Для тих, хто хоче в команду барсів

В UNITY-BARS створили карту компетенцій для фахівців, щоб кожен, хто планує подаватися сюди, розумів, з якими технологіями доведеться працювати. 

А ще тут ставлять нетривіальне питання на співбесіді кожному кандидату. Відповідь на це запитання дає змогу рекрутерам отримати інформацію про кандидата не тільки як про техфахівця, а і як про особистість.

Айтівці звикли до думки, що головне — це добре писати код. Але у світі банківських технологій цього недостатньо. Щоб закріпитися в цій сфері, вам доведеться вийти за межі класичного ІТ: розібратися, як працює банківська справа, вивчити законодавство, зрозуміти логіку фінансових інститутів. Бо тут кожна помилка — це не баг на демо, а ризик для грошей, репутації та майбутнього цілих компаній.

Для айтівця це виклик: прокачати себе так, щоб твій код не просто працював, а тримав на собі довіру мільйонів користувачів. Тому ті, хто працює у цій сфері, — не просто деви, а мікс програмістів, фінансистів і юристів в одній особі.

Мрієш працювати в UNITY-BARS? Тобі сюди