Якщо говорити про розмір аудиторії та доходи, то є чотири найбільші ринки, в яких ми працюємо: Україна, Казахстан, Білорусь та Росія. У нас є представництва і в інших країнах, наприклад, у Молдові, Латвії, Грузії, але за кількістю людей, з якими ми працюємо, ці ринки набагато менші. Наш продукт один, ми його робимо в Україні. Але бізнес ведеться в кожній країні окремо, у своїй локальній компанії. В Україні ж наше завдання — розвивати продукт, робити його якісним, аби конкурувати з усіма, включаючи нелегальні ресурси.
Цей департамент працює два чи три роки. Там у нас приблизно півтора десятка людей. І в кожному відділі є 2–3 спеціалісти, які займаються R&D–проєктами. Загалом виходить приблизно 30 людей. Тут вони роблять різні речі, які, можливо, з’являться за рік–два в MEGOGO. Досліджують нові технології чи створюють нові продукти. 50% проєктів R&D-команди легко можуть робитися «в стіл». Наразі наша R&D–команда стала наполовину продуктовою, тому що частина продуктів, які народилися тут, пішли в бізнес. Крім основної команди, ми плануємо у кожному з департаментів зробити маленькі R&D-команди. З одного боку, це острівець творчості. З іншого — інструмент, щоб люди залишалися в компанії.
Наша інфраструктура на порядок більша й складніша, ніж в Netflix. Ми не знаємо жодного медіасервісу у світі, який за складністю та комплексністю виконання завдань користувача був би схожий на MEGOGO. Якщо у Netflix тисячі розробників, то у нас лише 150–160. У них простий продукт, а нам треба робити й телебачення, ігри, аудіо, і багато іншого. І всім цим жонглювати. Якщо говорити про 10-річну перспективу, то я (Дмитро Мелков — ред.) — фанат креативної економіки. Такі сайти, як Patreon, Vimeo, дозволяють монетизувати контент, творчі люди мають можливість щось робити й заробляти на цьому. Думаю, цей напрямок цікавий і нам.
Я (Іван Шестаков — ред.) не знаю, чи нам треба йти в Дія City. У нас у компанії є величезний департамент, який займається усіма фінансовими та правовими питаннями. У цьому плані все добре. Але всі деталі, пов’язані з Дія City, я не знаю. У MEGOGO така політика, що я (Дмитро Мелков — ред.) не знаю всіх подробиць, скільки грошей і як ми платимо людям. Якщо мені потрібний новий співробітник, я просто говорю про це відділу рекрутингу. Мені був потрібен DevOps, який зможе займатися всією нашою інфраструктурою. Два місяці тому прийшов такий фахівець і сказав, що хоче зарплату $15 000. Таке було вперше в моєму житті. У результаті ми вирішили, що візьмемо цю людину до себе. Але виявилося, що він мав чотири оффери і обрав не нас.
У MEGOGO є Ideas backlog. Усі ідеї, що виникають у різних людей, записують туди. Потім їх оцінюють за різними категоріями: цінність для бізнесу, небезпека для бізнесу, вартість, як довго і складно втілювати цю ідею. Кожна фіча, яка потрапляє у розробку, описана у трьох видах документації — L1, L2, L3. Обов’язково робимо MVP: ми зрозуміли, що необов’язково всі ідеї, які приходять із бізнесу, одразу реалізовувати. Достатньо спочатку зробити 10%, щоб зрозуміти, потрібно це комусь чи ні. Потім ще 10%. На цьому етапі ми починаємо відрізати, відкидати непотрібний функціонал, триває торг, погодження всіх моментів. Витратити час на етапі обговорень набагато дешевше, ніж коли продукт вже в розробці.
Ми маємо складні ІТ-процеси. Онбординг фахівців може тривати пів року. Розібратися у тому, як працює вся ця махіна, складно. Тому ми майже не беремо до компанії джунів. Існують відділи, де 100% Senior–фахівців. Щоб працювати з початківцями, має бути трохи інший настрій. Коли всі працюють «на перемогу», немає часу спілкуватися та ментувати людину. Зараз ми запровадили практику записувати зум-інтерв’ю, щоб людині по три рази не ставити одні й ті самі питання. Якщо все нормально, запис інтерв’ю кидають менеджерам усередині компанії. На швидкості Х2 переглядаємо розмову, визначаємо, чи потрібен нам цей фахівець.
