Айтишники обсуждали, что для них означает собеседование с CEO как финальный этап найма. Одни придерживаются мнения, что это нормально для маленькой компании или стартапа. Другие считают, что такой CEO будет «сунуть нос в каждую щель».
Айтишники обсуждали, что для них означает собеседование с CEO как финальный этап найма. Одни придерживаются мнения, что это нормально для маленькой компании или стартапа. Другие считают, что такой CEO будет «сунуть нос в каждую щель».
На форуме DOU аналитика Анастасия спросила айтишников, пошли бы они работать в компанию, где финальным этапом хайринга является интервью с СЕО?
«Мой вопрос касается компаний, где СЕО не умеет делегировать. А другими словами: сует нос в каждую щель. Когда в бег босса есть желание влиять на выбор кандидатов любых левелей. Для меня это ред флаг, ведь работать я буду со своим менеджером — он должен оценивать мои скиллы», — отметила Анастасия на форуме.
«Есть настоящие CEO — прошедшие трудный профессиональный путь от «солдата к генералу».
А бывают фейковые, надутые и пустые CEO — не имеющие ни образования, ни опыта, ни профессиональных умений, но при этом куча понтов (ибо такая большая должность), пафоса, превосходства и самолюбия.
Если у компании фейковый, надутый или пустой СЕО, то бизнес-процессы и рабочие отношения там соответствуют».
«Проходил именно такое интервью (в конце с CEO), это было в ресторане, за меня оплатили счет, приятно пообщались и дальнейшая работа была отличная. Никто не лез «читать переписки в slack» :)
Это зависит скорее от CEO, и сразу видно по атмосфере общения на сколько будет свободно дышать во время работы с человеком».
«Когда-то у меня была прекрасная возможность познакомиться с СЕО, который во время интервью ехал в авто, хорошо хоть на пассажирском месте, постоянно отвлекался и рассказывал, как ему важно иметь культуру в компании и хороших людей, а потом рекрутёрка передала, что предыдущие договоренности по ЗП они не могут выполнить и „можем предложить на 200 баксов меньше“, при чем обязанности там были нех***вы. Так что в таком случае такое собеседование стало действительно полезным. Больше не хочу».
«Работал в такой британской компании, где все кандидаты проходили финальное интервью на 10-15 мин с СЭО, и очень редко, когда он был в отпуске, с другим учредителем.
Ему важно было лично видеть и понимать, кто претендует на должность. и даже тест небольшой был один для всех — три вопроса и три ответа, короткие, но интересные, необычные, неожиданные. Это была одна из лучших работ по моей карьере.
Это была одна большая семья, хоть и не очень большая — около 300 мужчин, но каждый день рождения всех сотрудников, каждый юбилей, каждое рождение ребенка у коллег или свадьба — это все озвучивалось на общих митингах им лично, поздравления от имени компании .
И главное — там не стеснялись озвучивать то, что кто-то уходит из компании, понимая, что это жизнь, и с грустью отпускали людей на новые жизненные дорожки, но с радостью принимали обратно, когда люди возвращались в компанию».
«У меня было финальное собеседование на нынешнюю работу по СЕО и СТО. Причем я Junior QA и компания не микроскопична. В дальнейшей работе все отлично, из СЕО почти не пересекаюсь, в команды он и СТО не лезут. И вижу плоды такой практики — все сотрудники абсолютно адекватны, не то чтобы „одна семья“ и все такое, просто все всегда ок».
«Мой опыт, как и у многих в этой теме, оказался удачным — дважды сталкивался с интервью с СЕО и очень рад этому, потому что это позволило посмотреть на компанию сверху, какая человек ею руководит и как она относится к подчиненным (потому что это отношение потом по иерархии дойдет до меня).
Если уйти от обратного — согласились ли бы вы управлять компанией, не зная кто и на каких должностях у вас работает?
«Зависит от должности и компании. Если компания (команда) маленькая или должность важная (ключевая) для бизнеса, то знакомство с новым сотрудником — это разумный и правильный шаг со стороны CEO.
Да и для опытного кандидата это норм, потому что он имеет возможность увидеть с каким типом руководства ему потенциально придется иметь дело в будущем».
«Ну почему-то никто не пишет, что это отличный случай познакомиться с СЭО и понять, как он думает о компании, продукте и команде. Понять, что его волнует, и прямо спросить, почему такой этап существует. И принять потом для себя же более взвешенное решение.
С точки зрения математики, то если нужно нанять за год пусть 30 человек и допустим что это 40 собеседований (потому что перед этим было много этапов, поэтому success rate большой предполагаю). И пусть собеседование идет 30-45 минут максимум, это 26 часов рабочего времени в год. То есть 2-3 дня рабочих обычного СЕО в год или 2 часа в месяц.
Инвестиция, за которую можно получить значительно более высокое звено, на неудачных кейсах откалиброваться с бывшими в звене менеджерами и, как результат, иметь лучшие найма в следующих этапах, когда времени уже может не хватить. И ROI этой инвестиции лежит точно в верхней квартире по всем вариантам затрат времени СЕО, да и любому топ-менеджеру».
«В любом случае нет. Если компания большая — то по тем же причинам, которые назвал автор. Если компания настолько маленькая — просто нет».
«Всегда отпугивают такие компании на уровне подсознания. Удивительное ощущение микроменеджмента».
«Для меня тоже ред флаг. Был плохой опыт с таким СЕО, поэтому после этого пришло понимание в каких компаниях я хочу работать, а в каких ни за что.
Это типично для квартирных компаний, где СЕО считает себя большим шиком и микроменеджитом. Микроменеджмент это то, на что я никогда не подпишусь, спасибо большое спасибо.
Просто представьте собеседование с СЕО для рядового инженера в крупной компании, типа JP Morgan Chase или Deloitte. Смешно, верно? Потому что там у СЭО хватает прямых обязанностей и подчиненных, которым делегирован вопрос найма в том числе».
