🚀 Trustee Plus - ваш криптогаманець з вбудованою платіжною карткою тут 👉
Марія БровінськаІсторії
16 грудня 2022, 08:38
2022-12-16
Дмитро Шимків ледь не знищив 25 000 автомобілів Audi, не став CEO Microsoft із першого разу та навчився працювати з індусами. 7 великих факапів
Дмитра Шимківа, ймовірно, знає кожен українець, який цікавиться технологічним бізнесом. Свій шлях в IT він почав у далекому 1989 році з позиції розробника. Потім Дмитро мав свій успішний IT-бізнес, свого часу він очолював український офіс Microsoft, працював в Адміністрації президента, керував бізнесом фармацевтичного гіганта «Дарниця». А ще Дмитро — успішний інвестор і стартапер — у його портфелі чимало цікавих проєктів, зокрема Helsi, а також він разом із партнером AeroSpace створює безпілотники, які нині вже стали на озброєння ЗСУ.
Дмитра Шимківа, ймовірно, знає кожен українець, який цікавиться технологічним бізнесом. Свій шлях в IT він почав у далекому 1989 році з позиції розробника. Потім Дмитро мав свій успішний IT-бізнес, свого часу він очолював український офіс Microsoft, працював в Адміністрації президента, керував бізнесом фармацевтичного гіганта «Дарниця». А ще Дмитро — успішний інвестор і стартапер — у його портфелі чимало цікавих проєктів, зокрема Helsi, а також він разом із партнером AeroSpace створює безпілотники, які нині вже стали на озброєння ЗСУ.
1 грудня Шимків став спікером заходу IT FuckUp Night by EASE, де поділився найяскравішими факапами за свою кар'єру. Тут і управлінські помилки, і самовпевненість, і ненавмисна спроба зіпсувати 25 000 автомобілів, і неврахування культурних особливостей. Детальніше про провали Дмитра Шимківа, якими він майже ніколи ні з ким не ділився, — далі.
Майже знищити 25 000 автомобілів AUDI
Так сталося, що я, коли почав програмувати, працював у Данії. Власне, своєму роботодавцю я потім і продав свою аутсорсингову компанію, що займалася розробленням ПЗ для автопромисловості — ми працювали безпосередньо із заводами, які виробляють автомобілі.
Кожен автомобіль у світі виробляється під конкретне замовлення. Навіть якщо ви думаєте, що замовляєте стандартний автомобіль, він є унікальним. На той момент я працював на проєкті в виробником Audi, і, звична річ — Данія, Копенгаген, вечірка, я студент. І мені треба зробити невеличкий апдейт у базі даних, а працюю я на продакшні.
Я роблю початок транзакції, потім роблю update statement, перевірочку я вирішив не робити, усе ж було зрозуміло. Натискаю commit, і розумію, що щойно спаплюжив 25 000 автомобілів.
Для розуміння: простій автомобільної лінії в німецькому Інгольштадті — це 800 000 євро штрафу. Якщо відбувається помилка, автомобілі знищуються. Вони заїжджають на спеціальне місце та потрапляють під прес. Розбирати ніхто нічого не буде.
Я розумію, що в мене просто все опускається — я ж транзакції закомітив. Усі вихідні вся компанія вручну опрацьовує всі замовлення, які нам надсилає Audi. А це 25 000 ордерів, які ми поштучно відновлюємо в базі даних.
Компанія тоді мені нічого не сказала — я був студентом, але цей випадок навчив мене одного правила. Якщо ви працюєте з критичними системами, особливо в продакшні, бажано, щоби поруч із вами сиділи ще одні очі, які бачать, що ви робите. Після цього так і було — поряд завжди була людина, яка допомагала зрозуміти ваші помилки.
Не треба Rocket Science, пишіть зрозумілий код
Коли я вже створив власну компанію, айтішників в Україні не поважали, їхні зарплати були невеликі, і ставати айтішником було непопулярно. Найпопулярнішими фахівцями були економісти, юристи, бухгалтери.
Є така особливість в українських програмістів: коли нам дають задачу, ми маємо довести, що ми все можемо.
У мене була така історія, також я виправляв такі штуки у своїх колег. Треба ж не просто зробити код, а написати функціонал, і зробити це із рекурсією, та ще й так, щоби ніхто не зрозумів.
Через тиждень вам дзвонить сапорт і запитує: де той козел, що писав цей код? А людина у відпустці. Класно? А рекурсію віддебажити в сервісному середовищі дуже-дуже складно, враховуючи те, що тоді сервери працювали по 120 днів, хмарного середовища не було.
Я дуже всім раджу пам’ятати, що колись ваш код будуть правити та читати інші люди. Не треба робити Rocket Sciense в кодингу.
Такі історії дуже змінюють ставлення до швидкості виробництва та написання коду. Тому що питання не в оптимізації. Краще простіше, зрозуміліше написати код. Зробіть просто якісний код і не забудьте написати коментарі.
Зроби так, щоби тебе почули: корпоративний провал
Коли я вже продав компанію та вирішив перейти в корпоративну історію, я став головою відділу досліджень і розроблення. У мене в компанії працювали данські, українські й американські розробники.
Якось я вирішив оптимізувати всю структуру ПЗ, перетворити 26 модулів програмного продукту в єдиний продукт. Мені 26 років, я весь такий класний, прийшов на Раду директорів, середній вік кожного членів якої 65+, щоби оголосити про це рішення. Мало того, що середній вік для такої посади 35+. А тут ще й українець.
Я прийшов, почав доповідь. Мене обірвали на п’ятому слові. Кожен член Ради директорів — а це венчурні капіталісти — пояснюють мені, які ризики продукту, з ким треба було про це поговорити.
Я вилітаю з Ради директорів засмучений. І був у нас такий колега, який, побачивши мене, запросив прогулятися та поговорити. Він дав пораду: якщо ви хочете, щоб вашу ідею почула колективна група людей, які ухвалюють рішення, вам треба зустрітися з кожним представником цієї групи та поговорити з ним, розповісти, пояснити, послухати від них зворотний зв’язок, у якому може бути щось корисне, щоб інкорпорувати його у свою ідею.
І потім, коли ви заходите на наступну Раду директорів, усі учасники зустрічі є акціонерами вашої ідеї. Історія від мене була та ж сама, презентація — та ж сама. А от ставлення до моєї ідеї — інше.
Цей факап навчив мене по-іншому працювати з керівними структурами в організаціях, де б ви не працювали. Це мені допомогло і в Microsoft, коли я працював зі Стівом Балмером, це мені допомогло і в Адміністрації президента, і коли я працював із власниками «Дарниці». Тому будуйте стосунки з людьми, які ухвалюють рішення.
Культурний факап, або як працювати з індусами
Отже, у нас є продукт — міграція на Oracle. Oracle із штатів нам призначає партнерів, індусів, які будуть для нас робити міграцію. Проходить місяць, нам надсилають код — він не працює. Мої люди кажуть, що не знають, що робити, час здавати, а продукту нема. Ми робимо конфколи, індуси переконують, що все працює, усе протестовано. А код навіть не запускається. Ми просимо надіслати Source, відкриваємо та розуміємо, що штука, яку нам прислали, не могла скомпілюватися — там comment відкритий і незакритий. Я обговорюю це знову зі своїм колегою, ми знову йдемо прогулятися. І він розповідає мені анекдот.
В індуса запитують:
Ви були в Данії?
Так, але ще ні.
Якщо ви зрозуміли цей жарт, ви зможете працювати з індійськими розробниками. Індійські розробники не сприймають прямих запитань. Коли їм ставили запитання, відповідь на яке має бути «так» або «ні», вони завжди відповідають «так». Вони не можуть сказати «ні». Відповідно, з ними треба працювати в режимі діалогу.
І як тільки ми почали ставити відкриті запитання, на які треба було описувати, що відбувається, виявилось, що в них і те не працює, і це не працює. І проєкт ми таки реалізували.
Я говорю це до того, що питання культурної взаємодії є надзвичайно важливим. Якщо ви виходите на нові ринки, вам доведеться працювати в мультикультурних середовищах і ви стикнетесь із розумінням культур. Ось приклад: коли в Данії я їв бутерброд із хлібом, шинкою та сиром — данці мали квадратні очі. Адже не можна поєднувати непоєднуване. Для них смореброди — мистецтво творення бутербродів. Якщо ви їсте сир і шинку, ви не відчуєте смаку шинки, його вб’є сир. Але я ж в Україні виріс. І вони не знають, що в нас такі бутерброди — це норма.
Тому не бійтеся ставити питання. Розуміння іншої культури дасть вам змогу набагато цікавіше працювати.
Стереотипний факап, або японці бувають різними
Продавали ми рішення для Toyota, приїжджають японці, і я повинен розказати, як працює вся система. У нас є інструкція, як працювати з японцями. Я починаю читати лекцію. Переді мною два японці — один традиційний, стриманий, інший — дуже активний, ставить багато запитань.
Приходить час вечері. Один класичний японець, інший — активний, балакучий, п’є вино.
Я не витримав і спитав, чи точно він із Японії. Вони сміються та пояснюють, що під час Другої світової війни частина японців мігрувала до Латинської Америки. І він виріс у Бразилії, яка сформувала його ставлення до світу.
Тому ніколи не вмикайте стереотипи щодо інших культур. Ця історія змінила моє ставлення до різних культурних особливостей. Московія сюди не належить.
Як я не став гендиректором Microsoft із першого разу
Так сталося, що після продажу моєї компанії її купили данці, а потім — американці. І мене запросили працювати в Microsoft. І ось я працюю в українському офісі, відповідаю за enterprise sales, усі клієнти відомі, зростання 60% рік до року, top star, я знаю, що мій наступний кар’єрний крок — посада гендиректора. І ось генеральний директор, який мене запросив, вирішує залишити посаду. Ну і я ж маю бути наступним, next. Я вже фактично вважаю, що все знаю, розумію, як керувати, супервпевнений у собі.
І тут… починаються в мене співбесіди. Менеджмент вирішує подивитися, хто є на ринку, запрошують інших кандидатів. Я ж не заперечую, конкуренція — це добре, я тільки за. Компанія врешті ухвалює рішення взяти на роботу іншу людину — Еріка Франке, який до цього очолював мобільного оператора UMC (нині Vodafone). Для мене це був шок. Як так? Я був повністю впевнений, що займу посаду.
Мій факап, виявляється, був у тому, що я був недостатньо дорослим, щоби керувати компанією. І це проявилося на останньому інтерв’ю. Я був занадто суперсамовпевнений.
Я факапнув, і всі очікували, що я заважатиму новому керівнику. Усі напряглися, уже майже вирішили мене звільнити. Та я зрозумів, що мені подобається компанія, і я хочу розвивати її в Україні. І я стаю парнером нового гендиректора, допомагаю йому повністю, ми успішно долаємо кризу 2007–2008 років.
Ця історія про те, що ви можете сформувати великі очікування від вашого наступного кар’єрного кроку, але вони всі можуть зникнути, бо є інші обставини. І скромність допомагає розуміти це. Ці історія допомогла мені трохи інакше сформувати себе у взаємодії з корпоративними структурами.
Стати не найкращим офісом у світі: програти Колумбії
Щороку Microsoft проводить змагання між офісами у всьому світі. Тут оцінюється частка ринку, більше 25 фінансових показників, конкурентне середовище. Коли мене призначили гендиректором Microsoft, мені в той же день повідомили, що через кризу я маю звільнити понад 40% працівників.
Коли мене призначали, я сказав, що ми будемо найкращим офісом у світі.
До цього поставились скептично. Україна завжди сиділа на гальорці з-поміж інших офісів компанії. І ось ми біжимо, йдемо першими, перемагаємо. І за день до фіналу нам кажуть, що ми не дотягнули одне очко. Нас обійшла Колумбія. Команда засмучена.
Найскладніше для мене було піднятися, переконати команду в тому, шо наступного року ми таки станемо кращими.
Wrong hire, або чому не можна зраджувати себе
Історії з неправильним найманням я вважаю своїм найбільшими факапом. Було багато історій, коли я дуже захоплювався кимось на інтерв’ю, коли мені щось не подобалось, а я закривав на це очі, приймаючи людину на роботу. Урешті в нас не зросталося.
Я переконався, що будь-який компроміс із собою під час прийняття людини на роботу — це втрата трьох років, якщо ми говоримо про менеджерські позиції.
Перший рік витрачаєте на те, щоб цю людину знайти. Потім її намагаються інтегрувати, потім — розуміння, що вона не інтегрується. Третій рік ви намагаєтеся цього співробітника звільнити та знайти йому заміну.
Час, який втрачається в таких ситуаціях, надзвичайно дорогий. Тому ніколи не йдіть на компроміс із собою, коли берете когось на роботу. Ви повинні бути впевнені на 100%, що ця людина зможе працювати у вашій команді. Переконайтесь, що ви готові зробити все можливе, щоб відбулася нормальна інтеграція, щоб людина реалізувала свій потенціал. Щоби не ви використали людину у своїй компанії, а людина реалізувалась у вашій компанії разом із вами.
Я вважаю такі факапи найболючішими у своїй кар’єрі.
Інвестиції, або регулярні граблі
Так сталося, що я захоплююсь стартапами, партнерами, людьми, які роблять бізнес. І, звісно, коли ми обговорюємо умови частки в капіталі, equities, опціони, довгострокові заохочення, зазвичай кажемо: «Ок, домовились, поїхали».
Але цього недостатньо. Завжди треба підписувати документ, хоча б понятійний, а в ідеалі юридичний, де чітко буде визначено, що ви отримаєте за свою роботу в довгостроковому успіху, що ви вкладаєте в компанію та що саме буде вважатися успіхом. Не економте час, а витратіть його на чітке формулювання для себе, для партнерів.
Це мої особисті граблі. Мені багато стартапів сказали: «Дімо, дякую. І не було жодного документа».
Не знаю, чи я колись навчуся не захоплюватися ідеями та проєктами. Та пам’ятайте, що юридичні аспекти будь-якого підприємництва повинні бути належним чином зафіксовані. Краще домовитися на березі та грести далі, ніж потім розчаровуватися в партнерах, втрачати та не мати можливості реалізації того, для чого ви створювали компанію.
І наостанок
Я, окрім іншого, роблю літаки (D-80 Discovery та E-300 Enterprise в партнерстві з AeroSpace). Про все розповісти зараз не можу. Але ось висновок — ніколи не літайте в ручному режимі великими літаками вночі. Тільки в автоматичному. Але що це означає — після перемоги.
Читайте головні IT-новини країни в нашому Telegram
УЧАСТЬ В АЗАРТНИХ ІГРАХ МОЖЕ ВИКЛИКАТИ ІГРОВУ ЗАЛЕЖНІСТЬ. ДОТРИМУЙТЕСЯ ПРАВИЛ (ПРИНЦИПІВ) ВІДПОВІДАЛЬНОЇ ГРИ.
Ліцензія видана ТОВ "СЛОТС Ю.ЕЙ." на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино у мережі Інтернет від 15.09.23 (рішення КРАІЛ №245 від 31.08.2023); ТОВ "СЛОТС Ю.ЕЙ." – на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино у мережі Інтернет від 26.04.2021 (рішення КРАІЛ №150 від 12.04.2021); ТОВ «СПЕЙСИКС» – на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино у мережі Інтернет від 08.02.2021 (рішення КРАІЛ №34 від 02.02.2021); ТОВ «ГЕЙМДЕВ» – на провадження діяльності з організації та проведення азартних ігор казино у мережі Інтернет від 16.02.2021 (рішення № 47 від 10.02.2021).
«Закрити офіс не означає закрити бізнес». Чому IT-компанії відмовляються від робочого простору під час війни
IT-компанії ще з початку пандемії почали переходити на формат remote first або ж і взагалі відмовлятися від офісів, утримувати які за умов, коли туди ніхто не ходить, нераціонально.
Війна ж посилила антиофісний тренд і перебазувала айтішників у коворкінги в безпечних регіонах або і зовсім схилила до відмови від традиційних офісних просторів. dev.ua поспілкувався з власниками. компаній, які відмовилися від офісів, і вислухав їхні аргументи.
