З десяток років тому я (і, певна, ще багато хто) лише мріяли, що робота в офісі стане радше винятком, аніж правилом. Про штучний інтелект говорили переважно технарі та інтелектуали, які прочитали «Сингулярність поруч» Рея Курцвейла. У вакансіях писали «приходьте до нас, у нас є печивка» — і це ще не здавалося крінжем.
Сьогодні все інакше. Пандемія і війна все змінили? Так, але вони радше прискорили тренди у відносинах «бізнес–фахівці». Згадайте: українська ІТ-індустрія стрімко зростала. «Ринок кандидата» у 2021-му виглядав шоком для роботодавців: за одного спеціаліста буквально ганялися з десятками оферів.
Скажете, зараз це не так? Будете праві. Але лише почасти:
- Початківцям нині і справді скрутно — за досвідчених фахівців досі змагаюся. Із відновленням економіки конкуренція за професіоналів знову набиратиме обертів, а також поліпшиться і для джунів.
- Глобальна тенденція back-to-human (якщо коротко, бізнеси ставлять в центр людину) нікуди не ділася і набуватиме нових форм. Так, і в Україні також: ІТ-бізнеси, які не приділяють уваги потребам спеціалістів, не зможуть довго їх втримувати.
- Гнучкість роботи (і це не лише про рімоут) з нами надовго, а в попередньому дописі я пояснила чому.
Тепер давайте розберемося, як зробити так, щоб від цього вигравали і компанії, і люди. Першим потрібні класні фахівці, для яких робота — це не просиджувати штани з 9 до 17. Другим — працювати з цікавими задачами, адекватними колегами та керівництвом, як і мати повноцінне життя за межами роботи. Чи можна задовольнити потреби і тих, і інших?
Якщо коротко — так. Утім, це непросто і не досягається за мить. І, відповідно, потребує зусиль від обох сторін. Яких саме?
Складники формули успіху
Ні, я не інстаграмна інфоспекулянка, яка пропонує магічну формулу, яка швидко накачає прес/скине вагу/зробить вас казково багатою людиною/допоможе вивчити C++ за дві ночі. Але рецепт здорових та продуктивних відносин між роботодавцями включає три головні інгредієнти.
- Компетенції: те, що вміють і знають люди. Це стосується як безпосередньо професійних навичок, так і особливостей поведінки.
- Культура: те середовище для роботи, яке створює компанія (а отже, і люди, які там працюють)
- Комунікація: всі ті процеси і інструменти, які поєднують одне з іншим.
Звісно, все це треба правильно заміксувати. Ви ж не захотіли б їсти борщ, де було б 75% буряку, 1% мʼяса та 24% картоплі? Так само і в нашому випадку. Прекрасна корпоративна культура не працюватиме, якщо ви та ваші колеги не вмієте робити свою роботу. Професіонали навряд чи затримаються довго в команді, де квітне токсичність. А якщо і фахівці на місці, і атмосфера в компанії крута, але інформація губиться між командами чи ніхто не розуміє, що роблять інші, — успіх бізнесу теж не світить.
Важливий спойлер: ідеальної пропорції чи шаблонного рецепта, який пасував би всім, не існує. Усі люди і всі колективи різні. Проте є основні речі, про які варто задуматися всім (так, я говоритиму переважно про ІТ-компанії, що не означає, що бодай частина цього може стати в пригоді й іншим індустріям).
Сьогодні хочу більш детально поговорити про компетенції. А що то за звір такий?
У вакансіях зазвичай пишуть про скіли, які ще компетенції, скажете ви (колеги з HR, це точно не про вас 🙂). Але часто вони не менш важливі за навички, як хард, так і софт. Навички — то як інструмент в оркестрі: скрипки, фаготи, ударні тощо. Компетенції — то диригент, який знає, коли і кому вступати, щоб вийшла музика, а не какофонія. Або ж скіли — то застосунки, а компетенції — то API, який допомагає їм взаємодіяти.
Порівнянь можна вигадати ще багато. Суть одна: компетенції — те, що допомагає нам ефективно використовувати свої навички і знання для виконання певної роботи. Оскільки у компаній різні задачі, процеси, цілі та культура, то і компетенції, які очікують від фахівців, різні. А значить, і набір компетенцій для кожної компанії унікальний.
Звучить надто теоретично? Аж ніяк. Саме компетенції визначають (чи, принаймні, мають визначати) і те, кого компанії наймають, і те, як спеціалісти працюють (наодинці чи одне з одним), і те, в який бік усе рухається.
Приміром, «планування і дотримування дедлайнів». У кращому випадку, фахівець спроможний сам організувати свій графік так, щоб виконувати задачі вчасно та якісно. Зокрема, може оцінювати потрібний на роботу час, планувати своє завантаження, інформувати команду про прогрес чи просити про допомогу за потреби. І, наприклад, якщо один з членів команди не уточнює вимоги до завдання, мовчить про це і зриває всі строки — гірше буде всім.
Щоб підходити до розбудови колективу розумно, варто прописати, якої поведінки ви очікуєте від співробітників. Так ви формуєте модель компетенцій — по суті, це набір практик, який лежить в основі корпоративної культури. А ще стає дороговказом для learning&development проєктів — так компанія визначає, що саме хоче прокачувати у своїх фахівців.
Зоопарк компетенцій
Перевірка на метч за компетенціями на етапі наймання — запорука того, що ви знайдете «своїх» людей і «свого» роботодавця. Далеко не всі компанії проводять окремі competency-based interview, але нерідко кілька таких питань просто включають до загальної співбесіди.
До прикладу, згадану вище компетенцію про планування можуть висвітлити питання на кшталт «Розкажіть про ситуацію, коли ви працювали над складною задачею з жорсткими дедлайнами — як ви впоралися?» чи «Чи відчували ви себе перезавантаженим роботою? Як ви вирішували цю ситуацію?».
Зазвичай, на рівні компанії збирається певна схема компетенцій — тих, що вже є, і тих, які ще потребують розвитку. Часто їх групують в набори для певних ролей (як-от, для розробників чи сейлзів). Це не просто абстрактні поняття — за ними стоять приклади конкретної поведінки.
Скажімо, «ефективна комунікація»:
- регулярно ділиться апдейтами з командою та стейкхолдерами,
- відповідає на запити та реагує на зворотний звʼязок колег,
- ставиться до всіх з повагою незалежно від позиції, досвіду чи інших факторів тощо.
Є і «червоні прапорці» — та поведінку, яка є неприйнятною чи свідчить про відсутність компетенції (до нашого прикладу це можуть бути «демонстрація зарозумілості чи власної вищості», «спілкування із пасивною агресією чи токсичними коментарями»).
Ми в Railsware сформували власну модель компетенцій. Зауважу: сюди не входять хард-скіли (як-от знання певного стеку) чи специфічні галузеві знання (як-от розуміння певного ринку). Щоб колеги краще розуміли, що від них очікується і як можна розвиватися, ми детально розписали 36 компетенцій у нашій моделі. Більшість стосується всіх, утім, є і специфічні, що релевантні лише для певних ролей.
Усі вони детально розписані на внутрішньому порталі, тож колеги мають чітке уявлення, що від них очікується чи в якому напрямі можна розвиватися.
Що прокачувати нині?
Хоч такий набір унікальний для кожної компанії, все ж є кілька універсальних компетенцій, які варто розвивати всім — і бізнесам, і фахівцям. З одного боку, вони продиктовані вимогами часу. З іншого — сприяють тому, що різні команди працюватимуть ефективніше і матимуть комфортну для всіх атмосферу.
У сьогоднішньому світі, де впевнено крокує AI, емпатія стає чи не ключовим вмінням людей. За умов онлайн-роботи (а нині ще й новинного неврозу та повітряних тривог), пуститися берега просто. Спілкування переважно в тексті (та й навіть під час колів) ускладнює зчитування невербальних сигналів інших. Невинний коментар можна сприйняти як особисту претензію, накрутити себе, зачаїти образу — і зрештою стати токсичним колегою.
Тому емпатія — не лише про співпереживання. Передусім це вміння розпізнавати і розуміти емоції, свої та чужі. Умовно, є три рівні прокачування емпатії:
- «Розумію свої емоції». Якщо ви бували у психотерапевта, то в курсі, про що це. Уміти розпізнавати і називати те, що відчуваєш («зараз я злюся»), складніше ніж звучить. Утім, якраз ця навичка довзоляє розбиратися в причинах, не накопичувати стрес, а отже — запобігати власному вигоранню.
- «Розумію емоції інших». Це вміння спрощує комунікацію і дозволяє бачити не лише власний контекст, але й ситуацію колег («він роздратований не тому, що я зробила помилку, а тому, що у нього горять дедлайни»)
- «Керую емоціями та їхніми проявами». Йдеться не про маніпуляції, а про управління ситуаціями з урахуванням їхнього емоційного підґрунтя. Це мінімізує конфлікти, підвищує лояльність та зменшує напругу в командах.
Інша важлива компетенція — гнучкість. Це і вміння адаптуватися до змін, і дивитися на ситуацію з різних боків, і готовність приймати зворотний звʼязок та реагувати на нього. Приміром, ви бачите, що колезі не завадило б розвинути цю компетенцію. Можете побудувати розмову з такими питаннями: «Як ти? Як ти себе почуваєш, коли пріоритети задач швидко змінюються? Що викликає дискомфорт? Як могло б бути комфортніше? Що робиш, коли раптово змінюється графік?» тощо. Зазвичай, відповіді виявляють основні складнощі — і тоді можна давати конкретні поради залежно від кейса.
І, звісно, лідерські компетенції. Їх версій існує чимало, зверну увагу на розробку від канадської бізнес-школи Ivey. Вона виділяє 11 характеристик сучасного лідера: візійність, драйв, колаборація, смиренність, цілісність, гуманність, розсудливість, підзвітність, справедливість, хоробрість та критичне судження.
Цікаво, що Ivey опитували представників різних культур щодо важливості лідерських компетенцій. Українці віддали перевагу «хоробрості», «візійності» та «драйву», тоді як на Заході більшу увагу звернули на «гуманність», «смиренність» та «підзвітність». Рух в цей бік спостерігається і у нас, оскільки дедалі більше колективів відходять від «пострадянського» стилю управління із лідером-”вожаком».
Зрештою, ключ до всього — відкритість та готовність сприймати нове. Те, що англійською формулюється як open-mindedness. Це і швидке опанування нових трендів та технологій. І готовність створювати власні продукти, а не просто надавати ІТ-сервіси. І вміння долати стереотипи: як щодо бізнесу, так і щодо людей. Адже часто наше несприйняття чогось укорінене в наших власних упередженнях, з якими можна і потрібно працювати. Натомість розширення цих меж відкриває простір для нових ідей, ситуацій та можливостей.
В Україні це не просто бажана характеристика, а необхідність. Нам потрібно відбудовувати країну — по суті, перевинайти її заново, а не просто повернутися до того, «як було». На нас чекає, зокрема, адаптація ветеранів війни та робота над створенням можливостей для людей з фізичними обмеженнями. Хай би як не змінювалися зовнішні обставини, ми залишаємося людьми — і лише спільно можемо створити умови для того, щоб кожен і кожна з нас могли розкривати свій потенціал.