Тримайтесь, можливо, це вас шокує. Продуктивність співробітників та їхня лояльність до компанії мало залежать від заробітної платні. Значно більше вони залежать від культури та атмосфери, що панує в команді (отакої). Ви можете зібрати топових інженерів — але якщо серед них буде «токсяк» та міряння его, чи багато вони досягнуть? Відповідь зрозуміла.
Але чи можна «створити» культуру компанії? З нуля — навряд чи, адже так чи інакше вона вже є. А от розібратися з тим, що є, прокачати культуру так, щоб вона працювала на ваші цілі — цілком можливо. То як зробити так, щоб колеги лишалися вмотивованими, поділяли спільні цінності та із задоволенням працювали на результат? Нумо розбиратися!
У своєму минулому пості я пояснювала, що старі моделі управління нам більше не підходять. Для того, щоб бути конкурентоспроможними на світовому ринку, нам потрібні сучасні методи та підходи. Якщо коротко, то маємо рецепт здорових та продуктивних відносин між роботодавцями та спеціалістами, що включає три головні інгредієнти:
- Певний набір компетенцій. Про них я детально говорила в цьому пості.
- Правильна культура. Її ми сьогодні й обговоримо.
- Налагоджена комунікація. Це й буде темою наступної статті де поговоримо, який тип комунікації є найдієвішим в умовах сучасних тенденцій, а саме віддаленої, асинхронної роботи.
Отже, погнали обговорювати культуру!
Що таке культура компанії (no bullshit)
Років пʼять тому було дуже модно на домашній сторінці компанії писати про її культуру, місію та цінності, як це робили гіганти штибу Amazon, Google, чи eBay. У більшості випадків то був 100 процентний копіпаст. Сайти замайоріли однаковими текстами про «сімейні цінності», «злагоджений колектив», «make this world a better place» і так далі. Коли ж доходило до справи, команда, зазвичай, не могла пояснити жодне з написаних тверджень та повторювала завчені кліше.
Але проблема не в самому тексті, а в тому, що культуру чи процеси не перенесеш через Ctrl-C / Ctrl-V. ЇЇ треба прописувати самостійно і писати треба про себе, а не про когось.
Але незалежно від наявності чи коректності опису, корпоративна культура у будь-якому разі є. Те, як у вас спілкуються, ставляться до задач, яка атмосфера панує в колективі, як ставляться керівники до підлеглих і навпаки — усе це грані вашої культури. Це те, що у вас роблять, як і навіщо.
Але якщо не для гарного слівця, то взагалі навіщо знати, яка культура вашої компанії? Проста відповідь: щоб знати, як і чому в вас все працює певним чином. А отже, і змінювати це на краще. Культура — це як софт для заліза, якщо говорити мовою програмістів. У вас можуть бути супер прокачані спеціалісти (залізо), але без потрібної культури (софта) працювати це все зможе, в кращому випадку, на 10-20% від своїх можливостей. І навпаки, з правильним софтом, навіть посереднє залізо працює досить непогано.
Для того, щоб краще зрозуміти яка вона культура вашої компанії, можна скористатись наявними класифікаціями корпоративних культур. Не важливо, чи буде це класифікація Квінна та Камерона, Грейвза, чи теорія Бека-Коуана, головне, що треба оцінити на цьому етапі, це такі аспекти культури компанії як:
- Норми спілкування.
- Наявність чи відсутність ієрархічних зв’язків.
- Підхід до постановки/визначення задач.
- Підхід до розв’язання задач.
- Стиль менеджменту.
- Атмосфера тощо.
Щоб планувати та коригувати свій шлях, вам потрібно розуміти, де компанія та її культура перебувають зараз.
Шлях до культури, що допомагає досягати цілей
Крок 1 — Оцінюємо поточний стан культури
Прокачку культури можна прирівняти до процесу формування звички. Усе як у Стівена Кові: спочатку визначаємо бажаний результат, потім аналізуємо, що для цього треба робити, і потім вчимось це втілювати в життя.
Але, як я вже говорила раніше, в нашому випадку варто спочатку визначитися, де ви перебуваєте. Тобто починаємо з опису тієї культури, яка вже є. Відповіді на наступні питання допоможуть вам в цьому:
- Як можна охарактеризувати ваші стосунки з клієнтами і співробітниками?
- Наскільки важливими є інновації для вашого бізнесу?
- Скільки часу йде на прийняття різних рішень?
- Скільки коштує помилка спеціаліста/продукту?
- Скільки коштує наймання одного спеціаліста? Скільки в середньому працюють спеціалісти в команді? Які причини звільнення?
- Як відбувається комунікація в команді? Чи впливає швидкість реакції спеціаліста на кінцеві результати?
- Чи приймають спеціалісти рішення самостійно, колегіально, чи спочатку отримати згоду від керівника?
- Як можна описати темп роботи команди?
Таких питань можна поставити чимало для кожного аспекту життєдіяльності компанії. Однак, не перетворюйте процес на безкінечне дослідження. Краще сфокусуйтеся на основних моментах.
Очевидно, що негативні аспекти культури легше помітити. Якщо велика кількість колег виснажена, незадоволена та невмотивована, а результати роботи команди загалом низькі, то очевидно, що це є червоним прапором, на який варто звернути увагу. Водночас варто оцінити і знайти позитивні аспекти та прослідкувати їхні причини. Подібний аналіз дає змогу побачити цілісну картину наявної культури.
Крок 2 — Формуємо розуміння цільової культури
Культура проявляється через поведінку. Так, культуру можна порівняти з софтом, але на відміну від останнього, звичні способи вести себе не перевстановиш за вечір, як застарілу вінду. Це покроковий процес, де ви змінюєте наміри, а з ними — і поведінку. І так стосовно кожного аспекту.
Універсального рецепту «правильної культури» немає — різні її версії будуть ефективні для різних бізнесів. Наприклад, для стартапу бурхливий креатив, розмиті зони відповідальності, вітання інновацій та безсонних ночей необхідні для швидкого успіху. У зрілому колективі вони радше призведуть до хаосу та вигорання. У «родинних» компаніях (скажімо, невелике фермерське господарство) ставлення до боса як до «батька» («все буде, як він сказав») — природнє, тоді як у, скажімо, рекламній агенції це радше гальмуватиме розвиток. А команді, що працює над створенням продукту, місця для его значно менше, оскільки всі працюють над спільним завданням задля успіху.
Варто почитати внутрішні «посібники» з культури (так звані cultural handbooks) різних компаній, щоб зрозуміти наскільки по-різному в них все влаштовано. Наприклад, гендбук компанії Valve, розповідає, як не психувати та самостійно обирати собі цікаву роботу, яка буде надихати. Водночас, Netflix стверджує, що їхня компанія — не сімʼя, а радше спортивна команда, що має працювати краще, швидше та ефективніше за інших.
Відчуваєте різницю? Від «фундаменту» культур залежать і ті види поведінки, що будуть прийнятними чи притаманними тому чи іншому колективу.
Крок 3 — Пишемо процеси
Аналізуючи цільову культуру для вашої команди, пропишіть основні процеси на кшталт:
- на основі чого мають прийматися рішення і за який час;
- які має відбуватися комунікація;
- як краще накопичувати та зберігати знання команди.
Культура не залишиться тільки на папері, а буде працювати, якщо ви не просто ознайомите команду з цими принципами, а заохочуватиме їхнє дотримання.
Багато чого ви будете коригувати з часом, але основні принципи мають прослідковуватись всюди. Наприклад в Railsware одним з головних культурних стовпів є ідея «do what makes sense». Якщо щось немає або втрачає сенс — ми не соромимося про це заявити та перестаємо це робити. Ось і все.
Маючи уявлення, як саме функціонує компанія та яка в ній (має бути) культура вже набагато легше і самому дотримуватись правил і наймати людей, що будуть її комплементувати.
Культура на прокачку
У багатьох вакансіях ми бачимо схожі фрази про дружній колектив, налагоджені процеси та адекватний менеджмент. У деяких компаніях це дійсно так, а от в інших — колектив схожий на серпентарій, процеси хаотичні та непослідовні, а менеджер любить дзвонити о 10 ночі з дивними питаннями. Ми хочемо одного й того ж, але не у всіх це виходить. Ось декілька істин, які на мою думку варто розуміти та впроваджувати для підтримки культури на високому рівні.
Культура як відображення мети та місії компанії
Те, що працює в одних, не гарантовано буде працювати в інших. Тому принципи нашої команди, такі як «do what makes sense», чи «quality over quantity» багатьом технологічним командам здаються незрозумілими. Зокрема, поки низка компаній женеться за кількісними показниками (більше технологій, клієнтів, трафіку, створених продуктів тощо), ми фокусуємося на якості, адже налаштовані на гру вдовгу.
Тож не бійтеся відрізнятися та йти власним шляхом. Навіть якщо наймання буде забирати більше часу, краще підбирати працівників так, щоб вони поділяли культуру компанії.
Чітке розуміння культури на всіх рівнях
Щоб культуру могли розуміти всі, її варто фіксувати. Це може бути єдиний knowledge base до якого можна буде звертатись у разі чого. У нас, наприклад, усі матеріали зберігаються в Atlassian, команда часто їх перевіряє та коригує за необхідності. Також розповідаємо це і зовнішній аудиторії у статтях, бо любимо ділитись досвідом.
Хочу наголосити, що прокачка культури багато в чому нагадує виховання дитини. Усе починається з «батьків» організації і транслюється через інших лідерів. Можна детально прописати устав, флоу роботи та правила, але якщо топменеджмент їх не дотримується і не каскадує далі по компанії — все буде марно. Усе як у міфічному експерименті про мавп і гроно бананів.
Ретельний відбір
Згадаємо тему попередньої статті: компаніям варто прописати компетенції кожного спеціаліста. Вони включають в себе не тільки хард і софт скіли, а ще й культурні аспекти поведінки. Ця матриця є чудовим інструментом для оцінки кандидатів.
Звичайно, коли існують чіткі рамки та обмеження, наймати стає важче. Дедалі більше команд, утім, додає окрему перевірку на culture fit. І хоча це забирає додатковий час кандидата, рекрутера та менеджменту, результат того вартий. У колективі, де люди працюють і спілкуються з однодумцями, швидше виникає довіра та зростає продуктивність.
В Railsware ми оцінюємо це, зокрема, під час етапу full day — це кількагодинна співпраця команди з фахівцем над реальними задачами чи проєктами. Для кандидатів це найкраща можливість оцінити не лише суть роботи, а ще й манеру спілкування, загальну атмосферу та форму зворотного зв’язку. Водночас, ми дивимось, як кандидати «поєднуються» з потенційними колегами та поводять себе під час виконання задач.
Існує дуже цікавий показник того, що працівники є правильно підібраними згідно з культурою певної компанії: якщо ви дзвоните комусь вперше, спокійно обговорюєте робочі моменти й у вас виникає враження, що ви знаєте колегу 10 років, то це воно. Саме для цього і варто проходити увесь довгий шлях та знаходити однодумців, де всі почуватимуться у «своїй тарілці».
Продуманий онбординг
Онбординг, просто кажучи, це таке собі «принюхування». Новий член команди намагається зрозуміти «Хто я? Де я? Хто всі ці люди?» Під час онбордингу спеціалісти мають можливість відчути ту саму культуру на собі в повній мірі і зрозуміти, чи підходить вона їм, чи ні. Те саме робить і компанія. Тому так важливо чітко продумати усі деталі процесу.
Тому в Railsware, приміром, ми чітко розписали онбординг. Усі процеси зафіксовані: від першого дзвінка, до привітання спеціаліста, що пройшов випробувальний термін. Для нас цей процес є дуже важливим, оскільки саме ці перші контакти і формують уявлення про нашу команду загалом. Думаю, у вас теж були кейси, коли рекрутер поводив себе некоректно, через що у вас виникав негатив щодо всієї компанії.
Після випробувального терміну ми спілкуємось як зі спеціалістами, що його пройшли, так і з тими, з ким прощаємось. Нам важливо зʼясувати, де все пішло так чи не так. Ці розмови — не лише питання ввічливості. Вони дають зрозуміти, над чим можна попрацювати з нашого боку, і як наша корпоративна культура сприймається тими, хто лише з нею знайомиться.
Регулярний фідбек і його аналіз
Від заснування у Railsware плекається культура відкритого спілкування без страху та осуду. Будь-який спеціаліст може висловити свою думку про будь-що та почати діалог. Для того, щоб ця добра традиція переросла у звичку ми регулярно проводимо фідбек сесії у різних форматах. І це для нас правило, а не побажання. Маємо навіть шаблон, як залишати фідбек, щоб він був максимально конструктивним та зрозумілим, адже він є тим вказівником, що показує куди треба рухатись.
Це також дозволяє помічати проблемні явища, поки вони не стали серйозними. Якщо колеги комунікують вам незадоволення чи стурбованість — працюйте із цим і розбирайтеся, як можна виправити ситуацію. І, звісно, адаптуйтеся до змін ситуації і враховуйте зовнішні фактори.
Культура — це марафон, а не спринт (і ніхто за вас його не пробіжить)
Прописати круту культуру компанії недостатньо. Для подальшої її модифікації (а змінювати її треба в залежності від змін цілей команди та стадії її розвитку) та підтримки культури від деградації потрібен час, ресурси та команда, що буде за це відповідальною. І все це на постійній основі.
Може здатися, що з всебічним використанням штучного інтелекту та автоматизації, які відчутно скоротили частку рутинної роботи для спеціалістів, потреба інвестувати в культурі відпаде. Мовляв, тепер ШІ може сам проводити ондорбинг та робити ще купу HRських задач, часом краще за людей. То може вже час позбутись отих ейчарів? Але, як це не дивно, зі зростанням новітніх технологій, потреба в людському спілкуванні та емпатії тільки зростає.
Крім того, що ми маємо співчуття та вміємо зчитувати емоцій, саме ейчари передусім є носіями культури вашої компанії. Те, як вони спілкуватимуться та поводитимуться з кандидатами, а потім і співробітниками, вплине на поведінку останніх. Через це раджу не нехтувати People Operations відділом, а прокачувати його. Не забувайте і про середню ланку менеджменту — вони будують звʼязок між культурою компанії та своїми командами.
Висновки
Американці кажуть «Business will be business». Це яскраво відображає розуміння світу бізнесу. Він жорсткий, усе яке у природі, де виживають ті, хто краще вміє адаптуватися. І на рівні суспільства ми й досі болісно відходимо від звички чекати, що хтось прийде і все зробить за нас. Наближенням перемоги ми доводимо, що здатні ставити цілі і досягати їх самостійно. І після неї відповідальності менше не стане. Це може звучати не надто оптимістично. Але насправді ми маємо унікальний шанс створювати щось крутіше, сильніше та сучасніше: у своїх командах, компаніях, спільнотах та державі загалом.