Кажуть, одне з китайських проклять звучить як «Щоб ти жив в часи змін». Але наша реальність така, що зміни стали новою нормою. А значить, адаптуватися до них і готуватися до наступних — навичка, потрібна всім.
Так, не кожен «може дивитися в завтрашній день». Але хороші новини — є чимало організацій, які з цим допомагають. Приміром, нещодавнє дослідження McKinsey каже про низку ключових трансформацій, які чекають на бізнеси. Здавалось б, куди більше? Але «штормить» не лише Україну на тлі повномасштабного вторгнення. Хитає і глобальну економіку, АІ задав новий вектор ІТ-сектору, тоді як люди дедалі голосніше вимагають змін на краще — і від урядів, і від роботодавців. Проблема в тому, що зміни — завжди непросто. Зокрема, половина з 2500 опитаних McKinsey компаній занадто громіздкі чи неефективні, щоб передбачати та реагувати на зовнішні виклики.
З досвіду Railsware знаю, що до змін можна і треба готуватися. Тому давайте подивимося на те, які трансформації нас можуть очікувати — та яку «соломку» ми можемо підстелити.
Стійкість
McKinsey: важливо швидко реагувати на виклики та підтримувати стійкість (або ж модним словом резильєнтність) компаній в 2024.
Теза очевидна, але на практиці не така вже й легка. Чи були ми готові пʼять років тому до того, що доведеться носити маски та тримати соціальну дистанцію? Чи готові були ми прокинутися одного ранку від вибухів — і наступну зиму жити за графіком блекаутів? Справді, «чорні лебеді» зачастили. Але це не означає, що ми не можемо бодай прикрити ті вразливі місця, куди вони можуть нас клюнути.
Неприємний спойлер: на 100% до всього готовим бути не можливо. Зовнішнє середовище змінюється незалежно від ваших планів. Питати вас, готові ви чи ні, ніхто не буде. Реальність сама вас протестує: як-от 24 лютого, коли адаптуватися, щоб вижити, довелося всім — людям, державі, бізнесам. Наприклад, ще до пандемії та війни ми прокачували асинхронну комунікацію і документування всіх процесів, щоб «випадання» когось з колег не паралізувало роботу інших. Але лебідь нас все одно клюнув — цього виявилося недостатньо. Протягом майже двох місяців після 24 лютого ми не могли зв’язатися з нашим дата-аналітиком, на якого було завʼязано чимало процесів. Тому запровадили модель «наступника» — фахівця, який може підхопити задачі та процеси колеги у випадку непередбачуваних обставин.
Базовий чекліст:
- Ви регулярно аналізуєте власні процеси і перевіряєте їх на вразливі місця.
- Знання щодо важливих процесів не зосереджується у однієї людини.
- Ви адаптуєте політики компанії під час динамічних змін у суспільстві (наприклад, ми розробили military policy для випадків, якщо фахівця мобілізують).
Ментальне здоровʼя
McKinsey: співробітники, у яких проблеми з добробутом чи ментальним здоров’ям, вчетверо частіше думають про звільнення
Work-life balance став класикою в кожній організації. Майже кожна компанія пропонує ті чи інші форми підтримки «менталочки» своїх спеціалістів. А те, що зараз ризики стресів, вигорання, втоми та перевантаження серед працівників значно вищі, ви і так чудово розумієте. Але проблеми такого штибу — не лише особисті. Вони зазвичай негативно впливають на продуктивність, творчість, стосунки з колегами тощо. А отже — і на результати бізнесу в цілому.
З одного боку, «кукуха» — проблема особиста. Ніхто вам не допоможе краще за вас самих. З іншого — якщо ви роботодавець, що ви можете зробити? Наприклад, показати людині шлях, як вона може це зробити, і озброїти її відповідним знанням. Ми у Railsware розуміємо, що робота — це лише частина нашого життя, тому і підхід свій називаємо саме life-work balance. Цьому сприяє, зокрема, і правильно побудовані процеси та комунікація, і гнучкість графіків та організації роботи, з асинхронністю, документуванням та автоматизацією. Звісно, ви можете сказати, продуктовій ІТ-компанії легше: і фахівці у вас зрілі та відповідальні, і самоорганізація прокачана, і віддалено вам працювати легко. Але все одно має бути базовий «гігієнічний мінімум» турботи про ментальне здоровʼя колективу. Приміром:
- Ваші менеджери розуміють, що їхня задача — не лише організовувати скоуп команди, але й дбати про добробут її членів.
- Ви регулярно розширюєте знання колег на теми емоційного інтелекту, комунікації, турботи про себе тощо.
- Ваші політики та процеси не вводять надмірних та непотрібних обмежень там, де це суттєво впливає на добробут колег (наприклад, обовʼязково «чекінитися» в командному чаті о 9:00 ранку).
Різноманітність та рівність
McKinsey: більшість компаній прагне робити більше щодо DEI (diversity, equity, inclusion), але менше половини мають інструменти для реалізації цих намірів
Передусім ідеться про те, щоб індивідуальні характеристики людини (як-от стать, національність, сексуальна орієнтація, віросповідання, гендерна ідентичність тощо) не впливали на її карʼєрні можливості чи ставлення в компанії. Комусь може здаватися, що це не на часі. Але насправді цей підхід — один з наріжних каменів європейської цивілізації, до якої належить і Україна.
Подивимося на один з аспектів. Приміром, статистика DOU каже, що частка жінок в технологічній галузі все ще супер низька порівняно з чоловіками (8% серед розробників та вже 36% серед QA). Жінок на керівних посадах в tech-секторі також небагато, та й сексизм в ІТ-індустрії (і не лише стосовно жінок) ще подекуди присутній.
Але все ж таки, кожна компанія може активніше рухатися до світла в кінці тунелю. Для цього важливо створювати середовище взаємної поваги, де слова «рівність» та «різноманітність» є не лише на папері, але в реальності. Особливо зараз, коли бізнеси стають дедалі більш глобальними: навіть у порівняно невеликій команді Railsware у 180 людей ми маємо представників десятка різних культур.
Як перевірити себе?
- Ваші політики і практики (наприклад, під час наймання) фіксують та дотримуються гендерної, національної та релігійної рівності.
- У вас працюють канали безпечної комунікації для повідомлень про випадки дискримінації чи неналежної поведінки.
- У вас не толеруються зневажлива комунікація та дискримінаційна поведінка, є прописані та діють механізми реагування на подібні випадки.
В українському контексті додається ще один важливий вимір DEI. Зокрема, збільшення залучення фахівців з обмеженими можливостями, а також реінтеграція ветеранів. Над останнім наша команда якраз працює, щоб запровадити інструменти для співпраці з учасниками бойових дій. Адже для нас, як і для будь-якої української компанії, важливо зробити все, щоб збудувати робоче середовище комфортне для всіх — як у часи війни, так і після перемоги.
Усвідомлене лідерство
McKinsey: Лише 25% опитуваних відчувають залученість своїх керівників, що надихає та мотивує на кращі результати.
У 2020-х вже очевидно, що лідерство — це не про тайтл чи «командування», скільки про здатність надихати та задавати вектор розвитку. Звісно, це важче, аніж сидіти в кабінеті і роздавати вказівки. Але «хіба ж хтось казав, що буде легко?». Адже, саме керівництво закладає фундамент культури компанії та визначає її курс. Тому якщо ви хочете, щоб ваші колеги були вмотивованими та залученими — «кисневу маску» спочатку потрібно вдягати лідерам організації.
У вас може бути жорстка ієрархія чи «пласка» структура, але в будь-якому випадку лідери — драйв вашої компанії. Від них має йти образ того, як все має бути. І, звісно, їм необхідний зворотний звʼязок від людей. Тому ми будуємо Railsware на фідбеці: для нас важливо, щоб люди розуміли один одного. Наш підхід — навчати людей берегти себе, розуміти свою команду, ефективно комунікувати і управляти конфліктами. Зрозуміло, що недостатньо просто призначити людину на керівну посаду і покинути її напризволяще. Як мінімум, з новими лідерами варто ділитися компетенціями та навичками, які ви вважате корисними, як і очікуваннями бізнесу (і йдеться не лише про KPI!).
Чи готовий менеджмент у вашій організації до викликів та змін? Ось на що можна подивитися:
- Керівники на різних щаблях ієрархії поділяють цінності та культуру компанії та транслюють її своїми діями.
- У вас працюють можливості зростання для лідерів, а для менеджерів проводяться тренінги чи міні-курси, присвячені навичкам лідерства.
- Топ-менеджмент регулярно комунікує з колективом, інформуючи про поточний справ речей та плани організації на майбутнє (це можуть бути, зокрема, all hands зустрічі, прописана місія та стратегія компанії тощо).
Модель роботи
McKinsey: 4 із 5 працівників, які вже «спробували на смак» гібридну модель роботи, не хочуть від неї відмовлятись.
Батл за оптимальну модель роботи стартував з активною діджиталізацією — і, певне, триватиме ще довго. Але, схоже, люди дедалі частіше прихільні до віддаленої роботи. Про це говорять не лише дані McKinsey. Скажімо, свіже опитування Gartner показує, що за вимоги «повернутися до офісу» найбільш схильними до звільнення будуть топ-перфомери, жінки та міленіали.
Ми в Railsware вже настільки давно remote-first, що майже стали амбасадорами «віддаленки». Але чудово розуміємо, що гібрид чи рімоут — значно більше, аніж просто перенести звичні дії з офлайну в онлайн. Ваша компанія може сповідувати той чи інший підхід, але у будь-якому випадку важливо розуміти потреби спеціалістів та надавати їм відповідні можливості. Для мене готовність до віддаленої роботи — це передусім про довіру до колег та віру в їхню здатність до самодисципліни. Але все ж, у компанії можуть бути різні причини віддавати перевагу офлайну чи онлайну.
Утім, поточні тренди не означають, що офіси ІТ-компаніям більше не потрібні. Цінність живого спілкування та кави з колегами ніхто не скасовував. Та й блекаути навчили нас, що працювати вдома іноді просто неможливо. Наразі виглядає так, що tech-індустрія прямує в бік свободи вибору: фахівець сам обирає, чи зручно йому у home-office, кавʼярні тощо, чи він хоче приїхати в офіс-коворкінг.
Ваша компанія може працювати за різними моделями. Але що при цьому важливо:
- Ви дослухаєтеся до думки колег щодо їхніх вподобань та власних спостережень щодо продуктивності (наприклад, опитування щодо формату роботи чи взагалі про досвід у компанії, що дозволить вам зробити висновки і окреслити власні плани. Головне — не збирайте зворотний звʼязок, якщо не плануєте на нього реагувати).
- Ви пропонуєте (чи принаймні розглядаєте) гнучкість режиму роботи для спеціалістів, чия фізична присутність не потрібна для результатів.
- Ви дбаєте про те, щоб колеги мали доступ до необхідної їм інформації незалежно від локації та розвивали навички самоорганізації та управління власним часом.
«Танцювали лебеді в хаті на стіні…»
Повернемося до метафори «чорного лебедя». Як ви знаєте, це явища, які неможливо спрогнозувати. Але навіть якщо не говорити компанії, а про особистий досвід — кожен з нас за останні роки пройшов крізь чимало змін. Природньо, що ми їх боїмося, але все ж проживаємо. І до речі, нагадаю, що відоме формулювання теорії Дарвіна — «виживає найсильніший» — насправді звучить як «виживає найбільш пристосований».
Тому, резюмуючи, пропоную підвищувати власну готовність до складнощів. Хай ми і не можемо передбачити, яким буде завтра, ми вже сьогодні можемо робити максимум для того, щоб у цьому завтра швидко адаптуватися до нових умов. Пандемія вже показала, що в один день все може стати інакше. Війна показала, що правила, процеси та задачі втрачають значення, коли над головою літають ракети. Будь-яка організація — передусім, люди, що її формують. І робота над тим, щоб знайти здоровий баланс між їхніми запитами та вимогами бізнесу — квест, який ніколи не закінчується. Але це, утім, не заважає вам регулярно шукати нові рішення та нові підходи.