Вікторія Горбік Робота 20 грудня 2024, 09:00

«Щоб запобігти burn out, інколи треба перетворитись в психолога». Зустрічі one-to-one: корисний інструмент чи даремна трата часу? Розпитали тімлідів та команди про практику, строки, проблеми та ефект

На думку Co-founder та CEO Airbnb Браяна Ческі формат регулярних one-to-one зустрічей із підлеглими прямого підпорядкування фундаментально хибний. Він, як може уникає регулярних особистих зустрічей зі співробітниками, бо не хоче бути «схожим на їхнього терапевта». Проте психологи наголошують на позитивному ефекті від цієї практики та радять приділять такому спілкуванню близько 25 хвилин на тиждень. Деякі компанії вже взяли на озброєння цю практику. dev.ua вирішив поцікавитись у керівників українських команд, як вони ставляться до one-to-one зустрічей зі співробітниками, чи бачать ефективний результат та, чи не шкода їм виділяти час на балачки.

Залишити коментар

«Щоб запобігти burn out, інколи треба перетворитись в психолога». Зустрічі one-to-one: корисний інструмент чи даремна трата часу? Розпитали тімлідів та команди про практику, строки, проблеми та ефект

Тімліди про one-to-one

Ми опитали близько 25 керівників команд, з яких розгорнуті відповіді отримали від 11, і всі вони схвально ставляться до практики особистих зустрічей зі співробітниками, використовують їх та бачать позитивний ефект. Навіть у командах деяких стартапів користуються практикою зустрічей one-to-one. «Наша задача була зрозуміти що у нас в процесах добре, а де є проблеми», — повідомив веброзробник, Team Lead та співзасновник MilTech-стартапу Aimedat Едуард Дрига, розповідаючи про зустріч one-to-one, яку Creative Operations стартапу Aimedat провів із командою.

А Тетяна Гащук, Product Owner та фаундерка стартапу JunChirp, хоча і не любить назву one-to-one, бо воно асоціюється із «викликом на килим до шефа», але підкреслює важливість особистої комунікації з кожним в команді, це допомагає побудувати гарні довірчі відносини.

«One-to-one — це не просто звичайний черговий „call“, це можливість краще зрозуміти як людина почувається на своєму місці, які у неї виклики, проблеми, цілі та потреби», — зауважив Senior Front End Developer Віталій Поліник. Він практикує one-to-one зустрічі як тімлід у команді та думає, що це дуже хороший і потрібний інструмент для розвитку кожного члена команди.

У Лани Паламарчук, Product Team Lead у продуктовій IT-компанії Welltech, особисті зустрічі зі співробітниками — це частина регулярних синків. «Маю чекпойнти з усіма дайрект репортами», — говорить вона.

Lead of Recruitment у рекрутинговій компанії FlowJobs Альона Кащук вважає, що one-to-one — це THE MUST для ліда. «Ці зустрічі дають розуміння мотивованості колеги, допомагають визначити, чи є відчуття вигорання, чи є конфлікти з членами команди. Розмова ні про що і про все одразу. Головне — дати зрозуміти працівнику важливість його внеску у компанію і акцентувати увагу на всебічну підтримку з мого боку, як керівника, навіть у нересурсні дні», — наголошує вона.

Про важливість людського спілкування наголошує й Михайло Овсянников, Lead React Native Developer, який керує невеликою командою з 2-6 мобільних розробників.

«Якби ми не працювали віддалено, я, можливо, навіть іноді брав би на такі зустрічі напої міцніше», — каже він.

«Ти стаєш схожим на їхнього терапевта». Чому Браян Ческі з Airbnb уникає зустрічей 1-on-1 і коли вони можуть бути корисні

Скільки часу потрібно на особисті зустрічі

Хоча всі керівники, які поділились з dev.ua своїм досвідом використання one-to-one у своїй практиці керування, підкреслюють його важливість, проте вони вважають за потрібне користуватись цією практикою з різною періодичністю від майже щоденних до одного-двох разів на рік. Це залежить як від розміру команди, так і від особистого сприйняття керівника.

Для невеликої команди, зокрема 4-5 людей, one-to-one можуть проходити кожен день. У команді Олега Малишкіна, Lead Automation QA Engineer у компанії-розробника ПЗ BeskydSoft, 4 співробітники і кожен день на дейліках вони діляться статусами стосовно роботи і не лише. «Ми доволі відкриті до обговорень тому всі проблеми можемо вирішувати одразу після дейліка разом або з кожним окремо», — додає він. Проте Олег також наголошує, що зараз у команді все вирішується по запиту співробітника.

Про щоденні особисті зустрічі повідомила й CEO та Co-founder стартапу Solar Optic Марія Аліпатова. Вона має щоденні 20-хвилинні зустрічі з менеджером, де вони визначають пріоритетні завдання на день та проговорюють апдейти від стейкхолдерів та партнерів. З чотирма інтернами зустрічі проводять двічі на тиждень, де також проговорюють плани та завдання.

Для Лани Паламарчук достатньо пів години на тиждень, щоб обговорити всі питання.

Щотижневі заплановані та узгоджені заздалегідь у рекрутинговій компанії FlowJobs. Як розповідає Lead of Recruitment Альона Кащук, one-to-one відбуваються з працівником кожного тижня по 15-20 хвилин щопонеділка після загальної командної зустрічі. «Щоб в мене було розуміння, хто як налаштований на робочий тиждень, чи зрозумілі задачі, який план виконання (надання тактичної допомоги), які запитання залишились після загального міту», — додає керівниця.

Product Owner, Олександр Сосновчик використовує для особистих зустрічей з командою 5 годин на тиждень. «Щоб оперативно поставити когось в курс справи, запитати думки або експертної оцінки, оцінити об'єм роботи тощо. Інколи дати прочуханки», — каже він. А для Валентина Тіщенко, Lead Software Engineer, достатньо проводити 15-30 хвилинні дзвінки з кожним членом команди раз на місяць. Проте, якщо є нагальні проблеми, зустрічі плануються додатково в індивідуальному порядку Також Валентин залишає певний «резерв час» щотижня, коли колеги можуть спонтанно забукати дзвінок з ним, щоб обговорити важливі питання.

Віталій Поліник намагається проводити one-to-one раз на два тижні або хоча б раз на місяць, залежно від потреб команди. Триває ця зустріч, зазвичай, від 10 хвилин і до 1 години. Але не радить робити цього із самого ранку або вкінці дня. «Мені здається, що в такому випадку ці дзвінки будуть суто „для галочки“», — пояснює він.

Приблизно такого ж режиму зустрічей, здебільшого 1 раз на тиждень, притримується й Едуард Корицький, Product UX/UI Designer та Founder і CEO у Frorex:

Для дизайнерів це можливо 1-2 години на кожного.
Якщо брати розробників та маркетологів, то 1 годину максимум.
Топ-менеджмент — 1-3 години.

Михайло Овсянников, Lead React Native Developer, проводить зустрічі тет-а-тет зі своїми розробниками хоча б раз на три місяці, але намагається робити це кожні два місяці. Зазвичай такі зустрічі займають від пів години до півтори, залежно від ситуації. «Я стараюся не розтягувати розмови, щоб робочий процес не страждав, але й не поспішати, щоб усе обговорити», — говорить розробник.

Едуард Дрига зауважує, що стартап-середовище не дозволяє робити one-to-one дуже часто, і поки що команда спілкується раз на 4-6 місяців. «Це дозволяє зберігати баланс між часом на розробку продукту та розумінням, що можна покращити в процесах», — повідомляє стартапер.

Світовий лідер з розробки передових технологій та ПЗ Hilti Group зробив one-to-one зустрічі обов’язковою практикою для всіх девелоперів команди. Як повідомив, Ігор Тіхонов, Lead / Senior Software Developer, вони проводяться двічі на рік: у червні-липні та грудні-січні. Крім того, такі зустрічі можуть відбуватися в будь-який момент за ініціативою розробника, якщо виникає потреба у додатковому обговоренні питань. Стандартна тривалість one-to-one зустрічі становить близько однієї години, проте вона може бути скоригована у ту чи іншу сторону в залежності від запитів.

Стартаперка Тетяна Гащук зауважує, що на початку співпраці іноді потрібно більше часу на особисті зустрічі, надалі — за потреби. «І точно немає таймінгу, — додає вона. — Що точно, то це те, що моя улюблена команда знає, що я завжди на зв’язку для них».

Які питання поставити на one-to-one зі співробітником. 25 прикладів від досвідченої Project-менеджерки

Про що на зустрічах розмовляють ліди

Навіть одна сесія one-to-one допомогла стартапу Aimedat, за словами Едуарда Дриги, виявити складні моменти, наприклад:

Хтось із членів команди сказав, що вони хотіли б бачити чіткі дедлайни на таски, хоча Едуард вважає, що люди самі собі мають естімейтити та ставити дедлайни.
Комусь хочеться більше свободи тощо.

«У кожного свої таргани», — говорить стартапер.

Структуруючи one-to-one, Михайло Овсянников намагається проводити зустрічі з:

Організаційних питань. Перегляди та все, що стосується питань співпраці. Звісно, такі питання вирішуються лише тет-а-тет: успіхи співробітника, помилки, проблемні місця, питання зарплати, і найважливіше для мене — фідбек.
Проблем та конфліктів. Конфліктів у практиці Михайла було не багато, а от проблем у співробітників вистачало. І студенти із сесіями, і проблеми з дітьми, і навіть смерть близького родича. Тут важливо залишатися людиною і грамотно постаратися допомогти співробітнику, чим можемо, а також відрегулювати робочий процес у зв’язку з форс-мажором.
Просто поспілкуватися. Михайло помітив, що в командах, де мінімум загальних зустрічей (планування, ретро і так далі), особливо при віддаленій роботі, людям просто не вистачає звичайного людського спілкування з колегами. Обговорити особисті справи, дізнатися думку колеги про щось тощо. «Ті, хто пам’ятають офісні будні, зрозуміють, про що я. А курці зрозуміють мене на всі 100% — братство курців взагалі окрема тема», — каже він.

Віталій Поліник зауважує, що інколи він розмовляє з учасниками команди про робочі моменти, але частіше one-to-one переходить в неформальну зустріч і цей мітинг для того, щоб поспілкуватись на різні теми:

що допомагає ефективно виконувати роботу,
що дратує в роботі,
чи цікаві завдання отримують колеги,
комунікація в команді або із замовником.

Перед зустріччю Віталій переглядає задачі, в яких людина бере участь, її прогрес, а також збирає думки інших членів команди. Завжди просить прийти зі своїми питаннями, чи темами та просто просить подумати, про що було б цікаво поговорити. «One-to-one — це не тільки про роботу. По відповідях можна побачити настрій людини в команді або мотивацію. Інколи треба „віддати“ трохи заряду колегам або просто мотивувати», — підкреслює він.

Крім того, розробник та тімлід запитує про:

загальне самопочуття,
робоче навантаження,
кар’єрні цілі та про те,
чи задоволена людина тим, як побудовані процеси в команді.

Лана Паламарчук на one-to-one обговорює:

точки росту,
розмовляє про подальший ріст,
вектор розвитку карʼєри.

Ретельно готується до зустрічей і Ігор Тіхонов, Lead та Senior Software Developer у Hilti Group. Він збирає фідбек від інших членів команди, щоб отримати всебічне бачення ситуації. І зустріч присвячена здебільшого обговоренню широкого спектра питань, які турбують розробника у робочому процесі, а також пошуку шляхів для виконання завдань швидше та якісніше. В підсумку формують цілі на наступний період, а також можуть бути ухвалені рішення щодо перегляду позиції чи зарплати.

В деяких командах особистими зустрічами займається команда рекрутингу, проте, Віталій наголошує, що це час поспілкуватись із кожним членом команди окремо і побачити все особисто. Крім того, він зауважує, що команда рекрутингу часто тільки занотовує важливі моменти, а потім просто передає його як to-do list. «Не завжди воно буде на 100% валідно», — додає Віталій.

15 уроків які засвоїв React Native Developer за рік у ролі тімліда. Читати всім менеджерам і не лише

Який ефект в команді від особистих зустрічей

Говорячи про те, навіщо потрібні особисті зустрічі, Михайло Овсянников каже, що бачить one-to-one не лише інструмент для налагодження робочого процесу, а й чудовий спосіб отримати фідбек.

«Для мене це дуже важливо. Але найбільший плюс, який я помічаю, — це позитивне ставлення співробітника до мене, компанії та інших колег», — вважає Михайло Овсянников.

Інші керівники також підбили підсумки подібних зустрічей, зокрема, one-to-one дозволяє:

Дати конструктивний фідбек і водночас запитати про себе у співробітника. Віталій Поліник часто такі зустрічі спрямує на те, щоб допомогти людині в її професійному розвитку. «Ми обговорюємо, які навички вона хоче прокачати (наприклад, краще розуміння TypeScript, оптимізація продуктивності, або soft skills, як комунікація), і як я можу в цьому допомогти. В кожного свої цінності й потрібно дізнатись більше чого хоче колега або, що мотивує людину», — зауважує він. Після кожного one-to-one Віталій коротко записує ключові моменти, щоб пам’ятати, над чим вони працювали, та які домовленості були досягнуті.
Комерційний ефект. З іншого боку Віталій бачить, що особисте спілкування з керівником часто знімає бар'єр розмови з іншими членами команди, та навіть із замовником. «Кожен особисто почує про те, що дуже важливо тому чи іншому замовнику, щоб не робити окремий дзвінок для цього», — зауважує він.
Прозорість у стосунках в команді та довіра. «Таким чином усі все розуміють, є чітке усвідомлення, що з боку керівництва можна було б покращити, так само як і з боку працівника», — пояснює Едуард Дрига. Валентин Тіщенко вважає особисті зустрічі — потужним інструментом для побудови довіри та гарних відносин. «Це підвищує залученість, знижує тривожність та створює відчуття, що їхня робота важлива», — зазначає Валентин.
Підвищення залученості та продуктивності. «Завдяки регулярному діалогу ми можемо швидко реагувати на виклики, забезпечувати підтримку та створювати сприятливі умови для зростання кожного члена команди», — повідомляє Ігор Тіхонов.
Скрінінг, який підсвічує багато дрібних моментів. «В кожного працівника свої слабкі сторони, в когось технічна сторона, в когось — проблема побудувати правильну комунікацію з кандидатом (провести скріннінг), розібратися у вакансії (в кожного працівника свої вакансії) і ще багато дрібних моментів. І все це при правильному підході має привести до позитивного результату», — розповідає на прикладі рекрутингу Альона Кащук.
Дізнатися переживання та проблеми, які навіть не відкривалися до цього в команді. А також відкритись самому для тімліда. Тому one-to-one — дієвий спосіб вирішувати проблеми на етапі коли вони тільки виникають.
Вчасно виявлені проблеми та бар’єри у роботі команди, які, як підкреслив Олександр Сосновчик, закриваються швидше. «Зустрічі дозволяють краще зрозуміти очікування співробітника, окреслити конкретні кроки для його професійного розвитку та налаштувати взаємодію відповідно до потреб команди», — додав Ігор Тіхонов.

«Десь це проявляється як довіра, десь як лояльність, десь як розуміння. Як наслідок, я отримую хороший результат, гарні відносини в команді, довіру, якісну взаємодію з співробітниками та хороший фідбек. Для мене це означає, що я все роблю правильно», — резюмував Михайло Овсянников.

Робота в IT негативно впливає на здоровя айтівців. На що скаржаться та як підтримують форму фахівці: рейтинг професійних хвороб і дієві поради для відновлення

Проблеми, які найчастіше спливають на one-to-one

dev.ua запитав у спільноти айтівців, з якими просьбами вони найчастіше звертаються до керівника під час особистих зустрічей. Половина з майже 380 респондентів хотіли підвищення зарплати, а ще 34% обговорювали особисті труднощі. В меншині залишились запити про покращення умов праці (8%), додатковий вільний час (5%) та переведення на інший проєкт (3%).

Серед проблем, які побачив у співробітників Валентин Тіщенко:

Мотивація: У віддаленому форматі люди часто відчувають себе ізольованими або недооціненими.
Розвиток: Обговорення особистих цілей, кар’єрного зростання або навчальних потреб.
Розуміння цінності роботи: Іноді працівники не бачать, як їхній вклад впливає на успіх проєкту чи компанії.

В рекрутингу Альона Кащук, Lead of Recruitment у FlowJobs, називає основною проблемою вигорання від неотримання бажаного результату. Саме це обговорюють на особистих зустрічах зі співробітниками. А також: технічні складнощі, небажання змінювати стратегію у пошуках кандидатів, перекладання обовʼязків (як не смішно — на кандидата).

Проблему вигоряння здебільшого побачив і Едуард Корицький, не зважаючи на те, що команда працює за 4-х денним графіком і начебто всі встигають відпочити та бути енергійними й вмотивованими. Причиною цього він бачить в першу чергу стрес через ситуацію в країні, на яку він вплинути не може. Крім того, спливають не розуміння деяких принципів в роботі, банальне недооцінювання себе або думки, що співробітник робить не дуже важливу справу.

А для Марії Аліпатової особисті зустрічі — це панацея від проблем. «Такий формат дозволяє постійно підтримувати зв‘язок та бути on the same page», — зазначила вона.